Учет расчетов с покупателями, заказчиками и прочими дебиторами

    Согласно  методическим рекомендациям по управленческому  учету, разработанным Минэкономразвития  России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых  доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный  план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

    Бюджетирование  непосредственно связано с управлением  и управленческим учетом, является его составной частью. Бюджетирование — это процесс определения  таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на, заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

      Сущность бюджетирования состоит  в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения.

    Нельзя  ограничивать бюджет планом доходов  и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей  системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

    Бюджетирование  как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение  связывают с возникновением камеральной  бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение  хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание. [23, c. 236]

    Российские  ученые также внесли определенный вклад  в развитие идей бюджетирования. Среди  них следует отметить Л.И. Гомберга, который выделял в качестве объектов исследования им же сформулированной новой науки экономологии смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль. В смете он видел инструмент планирования, связывая ее с коммерческим расчетом. Проф. А.П. Рудановский предлагал ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввел это понятие в российскую теорию и практику учета.

    После Второй мировой войны изменились функции и содержание бюджетирования. Оно стало составной частью управленческого учета и анализа, где основной упор делался на составление предварительных смет затрат, оперативное выявление отклонений от них, систематический анализ издержек производства и поиск вариантов управленческих решений на базе оценки затрат и результатов. 

    3.2. Методы составления и виды бюджетов

    Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе — методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент — бюджеты.

    Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом.

    По  степени обобщения информации бюджеты  подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

    Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета  — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

    В результате составления главного бюджета  создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

    Операционный  бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные  бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков. Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

    Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

    В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный – на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

    По  способу планирования бюджеты следует  подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается  на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

    По  механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный  бюджеты.

    Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления.

    Гибкий  бюджет (flexible budget) — это бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями.

    Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

1. дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
2. приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
3. добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
4. модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне;
5. стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет;
6. пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

    В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные  перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и  получения прибыли. 

    3.3. Учет в бюджетировании

    Основу  учета в бюджетировании составляет учет по центрам ответственности. Учет по центрам ответственности в системе бюджетирования предполагает отражение, накопление и представление постоянного потока информации, входящей и исходящей из центра его формирования и соответствующей ответственности. [24, c.139]

    В ряде зарубежных компаний и фирм бюджетированием занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами. Бюджетная бухгалтерия обеспечивает эффективный управленческий контроль результатов хозяйствования, объединяя контроль предстоящих затрат и будущих результатов, связанных с ответственностью, в момент формирования бюджетов и контроль в ходе исполнения бюджета, позволяющий проводить корректирующие изменения в ходе одного и того же экономического процесса до того момента, пока экономическая ситуация потребует вмешательства.

    Современная бюджетная бухгалтерия развивается по 2 направлениям [24, c.142]:

1. в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;
2. как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета

    Исходя  из этого возможны три формы связи  финансовой, управленческой и бюджетной  бухгалтерий.

    Первый  вариант — автономная система  с выделением бюджетной бухгалтерии  в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета. При  втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная  бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой. Третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

    Организация управленческого учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования [22, c. 320]:

1. выделение сегментов деятельности и определение программы действий;
2. формирование коммерческого бюджета;
3. составление бюджета производственных расходов;
4. формирование бюджета закупок;
5. составление бюджета административных расходов;
6. формирование бюджета инвестиций;
7. составление прогноза движения денежных средств (финансового бюджета);
8. формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.

    С точки зрения организации учета  процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что  используются при отражении фактических операций, а конечный результат вычислений и обобщений фиксируется в итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств.

    Коммерческий  бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж.

    В общем виде формирование бюджетной  системы производственного предприятия  представлено на рисунке 2.

    В коммерческий бюджет кроме бюджета  продаж включаются затраты на организацию  сбыта и продвижение товара, в которых целесообразно выделять постоянную и переменную части. Переменные расходы (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации.

    Постоянные  расходы в основном связаны с  деятельностью коммерческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д.

Рис. 2. Формирование бюджетной системы производственного предприятия