Роль и место оборотных средств предприятия в условиях рыночной экономики

         Ускорить платежи можно путем  совершенствования расчетов, своевременного оформления расчетных документов, предварительной оплаты, применения вексельной формы расчетов.

         Для ускорения оборачиваемости  дебиторской задолженности на ЗАО «Тиротекс»  необходимо принятие следующих мер:

- предоставление скидок покупателям за сокращение сроков погашения задолженности, чтобы побудить их оплатить счета до установленного срока оплаты;

- введение штрафных  санкций за просрочку платежа  ;

- оформление сделки  с покупателями коммерческим  векселем с получением определенного процента за отсрочку платежа;

- отпуск товаров покупателям  на условиях предоплаты;

- использование механизма  факторинга.

         При этом нужно сопоставить  ставку предлагаемой скидки за  досрочный платеж   или   надбавку  процента  за  отсрочку  платежа с ожидаемой  отдачей     

средств в операционной или инвестиционной деятельности предприятия.

         На ЗАО «Тиротекс» управление денежными средствами имеет такое же значение, как и управление товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью. Эффективность  этого управления заключается в том, чтобы держать на счетах минимально необходимую сумму денежных средств, которые нужны для текущей оперативной деятельности. Сумма денежных средств, которая необходима – это, по сути, страховой запас, предназначенный для покрытия кратковременной несбалансированности денежных потоков. Она должна быть такой, чтобы её хватало для производства всех первоочередных платежей. Поскольку денежные средства, находясь в кассе или на счетах в банке, не приносят дохода, а их эквиваленты – краткосрочные финансовые вложения с низкой доходностью, их нужно иметь в наличии на уровне безопасного минимума.

         Одной из главных задач ЗАО «Тиротекс» является экономия материальных ресурсов, так как в структуре себестоимости продукции материальные затраты составляют большую часть издержек, а это, в свою очередь, влияет на величину прибыли.

         Для улучшения использования   материальных ресурсов на ЗАО «Тиротекс» предлагаются следующие мероприятия:

1. внедрение и широкое применение малоотходной и безотходной технологии производства;
2. комплексное использование сырья на предприятии;
3. широкое применение искусственных и синтетических материалов;
4. улучшение качества продукции;
5. более качественная подготовка сырья и материалов к производству;
6. создание совершенной нормативной базы на предприятии;
7. управление оборотными средствами на предприятии с целью их минимизации;
8. использование отходов производства для выпуска побочной продукции;
9. воспитание работников предприятия в духе рационального использования материальных ресурсов;
10. поддержание техники и технологии в хорошем рабочем состоянии и строгое соблюдение технологических процессов.

         Наиболее ощутимые результаты  в решении проблемы снижения  материалоемкости продукции можно получить на основе разработки и реализации долговременной программы по ресурсосбережению на ЗАО «Тиротекс».

         Для дальнейшего повышения эффективности   использования оборотных средств   на ЗАО «Тиротекс» необходимо провести дополнительные маркетинговые исследования рынков сбыта готовой продукции, как внутри ПМР, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. На базе данных  маркетинговых исследований разработать комплексно-целевую программу по продвижению готовой продукции сроком до трёх лет, в том числе краткосрочные (ежегодные) и долгосрочные программы.

 

3.3 Эффективное управление  оборотными средствами на ЗАО «Тиротекс»

 

           Рассмотрим основные приемы, которые ЗАО «Тиротекс» применяются для эффективного управления основными элементами оборотных средств -  запасами, средствами в расчетах с дебиторами и денежными средствами.

           Цель управления запасами – поддерживать их на таком уровне, чтобы можно было всегда вовремя выполнять заказы потребителей, не допускать прерывания производственного процесса, а также минимизировать затраты, которые обусловлены необходимостью иметь запасы.

           С производственными запасами связаны следующие группы затрат:

1. Расходы на  хранение – содержание складских помещений, заработная плата складского персонала, потери от порчи при хранении, появление неликвидов;
2. Упущенная выгода от вложения средств в запасы и отказа от более выгодных вариантов инвестиций;
3. Расходы на возобновление запасов – составление заказа, оформление и учет документов, обработка дополнительной информации;
4. Издержки, связанные в временным отсутствием запасов, - нарушение производственного цикла, простои, потери заказчиков;
5. Упущенная экономия от приобретения запасов по цене со скидкой.

          Задача финансового менеджера состоит в оптимизации суммарных издержек, связанных с запасами, поскольку уменьшить одновременно все виды таких затрат невозможно.

          Так, с увеличением объема заказов увеличиваются расходы групп 1 и 2 и уменьшаются расходы групп 3-5, с уменьшением объема заказов, наоборот, расходы групп 3-5 увеличиваются, а групп 1 и 2 – уменьшаются.

          Для минимизации издержек, связанных с запасами в финансовом менеджменте разработаны специальные модели управления запасами.   Наиболее распространена модель определения оптимального объема, или наиболее экономного объема заказа (ЭОЗ). С помощью модели ЭОЗ можно определить объем заказа, минимизирующий расходы на организацию заказов и хранение запасов:

                                        ЭОЗ = √2КЗ ∕ Хз                                                  (3.1), где

                  

К — количество единиц измерения запасов, необходимое  в определенном периоде;

З   - затраты на организацию одного заказа;

Хз - затраты на хранение и упущенная выгода на единицу запасов.

           При больших заказах покупателю обычно делают скидку в цене. Чем больше покупаемая партия товара, тем больше может быть скидка. Покажем на примере, как учесть возможность получения скидки в расчетах ЭОЗ для ЗАО «Тиротекс».

          Например, ЗАО «Тиротекс» приобретает детали по 25 у.е. за единицу; в год ей требуется 4800 деталей; средняя норма прибыли на капитал — 20 %; затраты на хранение одной детали — 1 у.е.; расходы на организацию одного заказа — 100 у.е.

         Рассчитаем в табл. 3.1 затраты на хранение запасов и упущенную выгоду на единицу:

 

Хз =	1,0 +	20%*25	=	6 у.е
		100%

 

 

         Далее, используя формулу 3.1 находим:

 

                                        ЭОЗ = √(2*4800*100) ∕  6  = 400 ед.

        Определим количество заказов в год:

n= 4800 ∕   400 = 12.

         Введем в расчет систему скидок  (табл. 3.2) и определим суммарные годовые издержки.

 

Таблица 3.2

 

Система скидок

 

Объем заказа (ОЗ), ед.	Цена за единицу, у.е.
0˂ОЗ˂500 500˂ОЗ˂1000 1000˂ОЗ	25,0 24,8 24,7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3

 

Годовые издержки

 

Расходы, у.е.	Объем заказа, ед.
	400	500	1000
1.Годовые на организацию заказов 2.На хранение одного заказа 3.На приобретение запасов для  годовой потребности	12*100 = 1200 6*400 = 2400 25*4800 = 120000	4800∕500 = 960 6*500 = 3000 24,8*4800 = 119040	4800∕1000 = 480 6*1000 = 6000 24,7*4800 = 118560
Всего издержек	123600	123000	125040

 

        Из табл. 3.2 и 3.3 видно, что наилучшим будет второй вариант (объем заказа — 500 ед.), обеспечивающий наименьшие годовые суммарные издержки.

         В управлении запасами используют также модель определения точки возобновления запаса (ТВЗ), которая показывает, при каком остатке запасов нужно делать новый заказ. Чтобы применить этот метод, надо знать время ожидания — от отправки заказа до получения товаров. Минимальный размер запаса (Зmin), при котором необходимо возобновлять заказ (точка возобновления запаса), определяют по формуле 3.2:

                        Зmin = Вр* Реж,                 (3.2), где

 

Вр — время ожидания;

Реж — средний ежедневный расход запасов (в натуральных единицах).

         Если в приведенном примере время ожидания принять 7 дней, а в году 300 рабочих дней, то точку возобновления запаса (ТВЗ) можно рассчитать так: 

                                        ТВЗ = (4800 ∕ 300)*7 = 112 ед.

        При уменьшении запаса до 112 ед. необходимо организовать новый заказ. Графически это будет выглядеть так, как на рис. 3.1.

 

 

          Уровень

           запасов

 

 

 

 

               112ед.

 

 

 

 

                                               7 дней                               Время ожидания

 

Рис. 3.1 График определения  точки возобновления заказа (ТВЗ)

 

         Модели ЭОЗ и ТВЗ эффективны только при наличии определенных условий: имеется точный прогноз продаж; реализация продукции распределена равномерно в течение года; заказы поступают через определенное время; потребность и время ожидания точно известны и постоянны в течение года; расходы на организацию заказа и на хранение единицы запасов также постоянны.

         Перечисленные условия ограничивают использование моделей, хотя их могут успешно применять предприятия, имеющие однородные и регулярные поставки материалов. Однако, в настоящее время использование данных моделей для ЗАО «Тиротекс» неприемлемо, так как перечисленные условия не соблюдаются.

         Для контроля за товарно-материальными запасами для ЗАО «Тиротекс» рекомендуется использовать метод АБВ. В соответствии с этим методом производственные запасы нужно разделить на три категории по степени важности (в зависимости от удельного веса в общей стоимости запасов):

1. А - ограниченное количество видов наиболее ценных ресурсов, которые требуют постоянного и тщательного учета и контроля (возможно, даже ежедневного); для этих ресурсов обязательно рассчитывают ЭОЗ;
2. Б - виды товарно-материальных запасов, которые менее важны для предприятия и которые оценивают и проверяют во время ежемесячной инвентаризации; для этих запасов также может быть рассчитан ЭОЗ;
3. В - широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, которые предприятие закупает в больших количествах, но по стоимости они имеют небольшой удельный вес в общей стоимости запасов.

          Крупные фирмы используют компьютерные системы управления запасами. Компьютер автоматически делает заказ, когда наступает время возобновления запаса, а при получении товаров фиксирует соответствующие изменения в объемах запасов. Компьютерные системы управление запасами целесообразно использовать и на ЗАО «Тиротекс», однако это введение требует дополнительных финансовых затрат, которых на сегодняшний день в достаточном количестве нет.

          Эффективное управление запасами позволяет ускорить их оборачиваемость, свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, в которых “заморожены” денежные средства, уменьшить риск устаревания и повреждения товаров, снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

         Дебиторская и кредиторская задолженности определяются в основном условиями расчетов предприятия с покупателями и поставщиками. В основу управления дебиторской задолженностью на сегодняшний день положены два подхода:

1. сравнение дополнительной прибыли с затратами и потерями, возникающими при изменении политики расчетов за реализованную продукцию;
2. сравнение и оптимизация размеров и сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей.

           При первом подходе учитывается, что с увеличением дебиторской задолженности связаны не только дополнительные расходы по финансированию этого увеличения и потери из-за увеличения безнадежных долгов, но и увеличение объема реализации продукции из-за смягчения условий расчетов с потребителями и получение дополнительной прибыли.

          Поэтому прежде чем принимать решение о том, продавать продукцию с отсрочкой платежей или нет, необходимо сравнить затраты, связанные с появлением дополнительной дебиторской задолженности, с приростом прибыли в результате увеличения выручки от реализации. Если прирост прибыли больше, следует увеличить кредит покупателям.

           Рассмотрим на примере использование первого подхода для исследуемого предприятия. Предположим ЗАО «Тиротекс», что ежегодно продает в кредит 600 тыс. ед. продукции по цене 10 у.е. за единицу при ее себестоимости 7,5 у.е.; средний период погашения дебиторской задолженности - 25 дней; средняя норма прибыли на капитал - 20 %. Если смягчить условия расчетов с дебиторами, то прогнозируется увеличение объема реализации продукции на 15 %. При этом средний период погашения дебиторской задолженности увеличится до 45 дней, а сумма безнадежных долгов - на 100 тыс. у.е. Выясним, целесообразно ли идти на либерализацию условий кредита покупателям.