Принятие управленческих решений с помощью средств управленческого учета

   Еще в 70-е годы  И. Ансофф выдвинул теорию, согласно  которой интенсивное развитие  бизнеса происходит при сочетании  передовых технологий производства  с нуждами и потребностями  заказчиков. Другими словами, рынок  определяет потребности заказчиков, а технология производства создает  продукт, который эти потребности  удовлетворяет.

   Маркетинговые исследования  являются основой для принятия  решений по управлению и регулированию  положения товара на рынке.  Они оказывают непосредственное  влияние на внешний вид и  цену продукции, параметры производства  и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники  и т.д.).

   Таким образом,  при принятии решения о реструктуризации  бизнеса необходимо определить  основные направления исследований.

• Анализ перспектив развития предприятия. При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, т.е. структура бизнеса.

Согласно теории американского  экономиста, специалиста по стратегическому  управлению М.И. Портера существуют четыре конкурирующих силы, влияющих на развитие бизнеса.

1. Поставщики. Организуя свою деятельность, компании нужно учитывать местонахождение своих поставщиков. Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых товаров, в существующих условиях денежных расчетов. В ряде случаев при высокой материалоемкости производства и использовании в производственном процессе скоропортящегося сырья производство должно располагаться вблизи местонахождения сырья.

Степень влияния этого  фактора определяется следующими обстоятельствами:

• Отсутствием заменителей поставляемых материалов;
• Важностью данного ресурса для предприятия-покупателя;
• Размерами поставщика (крупной фирме проще диктовать свои условия, чем мелкой);
• Удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить качество, не опасаясь потерять поставщика).

2. Клиенты и покупатели. Этот фактор требует от предприятия построения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок. Влияние клиентов и покупателей на деятельность компании заключается в необходимости снижения цен, повышения качества продукции (оказания услуг).

Степень влияния данного  фактора зависит от:

• Размера покупателя (клиента);
• Уровня его информированности;
• Важности продукции для покупателя и т.д.

3. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров (например, сок и газированная вода). Появление товаров-заменителей обостряет рыночную борьбу. Тем не менее существует ряд мер, помогающих конкурировать компании с товарами-заменителями:

• Разработка новых моделей продукции;
• Активная маркетинговая политика, включающая рекламу и другие методы продвижения товара;
• Ценовая конкуренция, направленная на снижение цен;
• Предоставление покупателям (клиентам) дополнительных услуг и т.д.

4. Новые компании. Имеется ввиду появление на рынке новых конкурентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса.

Конкуренция внутри отрасли  обостряется при таких условиях, как:

• Увеличение числа конкурентов;
• Сезонный спрос на продукцию;
• Наличие препятствий к снижению издержек;
• Высокие выходные барьеры;
• Развитость рынка, стабилизация или снижение объемов продаж всей отрасли.

Исследуя конкурентные силы, действующие на рынке, необходимо помнить  о том, что технический прогресс в наше время может резко изменить расстановку этих сил.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса. Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они, например, могут определяться:

• Потребностью в крупных единовременных капиталовложениях (связанных с необходимостью приобретения основных средств, разработкой и освоением новых технологий и т.п.), что особенно актуально для капиталоемких производств;
• Ограниченностью доступа к ресурсам - актуально для материалоемких производств;
• Необходимостью обладания патентами, лицензиями (имеет особое значение для наукоемких производств) и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность  выйти из бизнеса. Нельзя просто закрыть  завод на ключ и уехать: необходимо распродать оборудование, складские  запасы и иное имущество, погасить обязательства. Так, торговая фирма имеет более  низкий выходной барьер. Чем крупное  текстильное предприятие. Предположительна такая ситуация, когда в сегменте рынка, занимаемом компанией, высоки входные  и низки выходные барьеры. Это  позволяет получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризующаяся низким входным и высоким выходным барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании. Его результатом станет разработка стратегии компании.

С точки зрения управленческого  учета существует три вида стратегии:

1. Стратегия низких цен, конечной целью которой является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.
2. Стратегия высоких цен (дифференциация) ориентирует компанию на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путем производства особо качественного или эксклюзивного продукта. Таким образом, акцент делается на качество продукции.
3. Смешанная стратегия предполагает использование элементов первых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка, в соответствии с которой выбирается первый или второй вариант стратегии.

Подобный анализ позволяет  руководству выработать единую стратегию  по всем видам бизнеса компании. Для этого, прежде всего, определяют географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей – существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают  место компании на рынке: уровень  цен, качество продукции в сравнении  с конкурентами.

4. Оценка эффективности существующей организационной структуры компании. По поводу взаимосвязи управленческого учета и организационной структуры А. Белкауи (Belkaoui)в 1980 г. писал: «Определение элементов организационной структуры весьма существенно для правильного функционирования системы управленческого учета, в свою очередь система управленческого учета представляет собой как бы внутреннюю систему отчетности для этой организационной структуры, способствующую трансформации последней в более эффективную структуру».

Предоставление самостоятельности  «стратегических бизнес-единиц» (СБЕ) крупных фирм технически обеспечивается возможностью отслеживания центральным  аппаратом всех финансовых показателей  их деятельности с помощью современной  ЭВМ.

Компьютерная техника  также освобождает управляющих  от трудоемкой работы по составлению  ежемесячных финансовых отчетов. Если же в штаб-квартире возникают опасения какого-либо осложнения, то вызывают на связь управляющего и обсуждают  с ним возникшую проблему.

Реализуя на практике концепцию  СБЕ, крупные фирмы отказываются сегодня от идеи централизации научно-исследовательских  работ. Так, на фирме «Джонсон энд  Джонсон» в 166 независимых бизнес-единицах имеется 56 исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они проводятся совместно.

Большую работу по анализу  существующей практики использования  концепции СБЕ и обобщению  ее результатов провела известная  консалтинговая фирма Arthur D Little, Inc. (ADL). В ее трактовке СБЕ – это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для которого можно выделить независимую стратегию. С целью выделения СБЕ ADL предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рынке, поведение заказчиков и конкурентов), а не на внутреннем разделении ресурсов (используемые предметы и средства производства, технологии и т.п.). По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматриваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:

• Этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и одинаковых заказчиков;
• Все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизнеса, должны быть в равной степени подвержены ценностным изменениям;
• Внешние изменения должны одинаково влиять на качество все5й продукции, производимой данным сегментом;
• В разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны заменять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;
• Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной бизнес-единице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и  стилевым изменениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно.

Вышеизложенное позволяет  сделать следующие выводы:

1. СБЕ по существу является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью;
2. СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли), а результаты ее деятельности оцениваются путем применения трансфертного ценообразования;
3. Концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно построенной системы сегментарного учета и отчетности.

Концепция СБЕ оказывает  долговременное влияние на развитие компании, ее организационную структуру, являясь одновременно инструментом стратегического планирования.

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная  структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы  усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто  не выдерживает конкуренции со стороны  западных фирм: низкие потребительские  свойства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта – все это ведет к  затовариванию и остановке производства. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными  и вынуждены останавливать производство.

В ряде случаев в целях  обеспечения «выживаемости» предприятий  становится необходимым проведение мероприятий по их разукрупнению (децентрализации).   Умелым руководителям в отдельных  случаях удается перепрофилировать  имеющиеся производственные мощности на выпуск конкурентоспособной продукции  с привлечением, как правило, западных инвесторов. Однако данный процесс  возможен лишь при наличии продуманной  стратегии.

Помимо реорганизации  всей структуры управления коренной перестройке при этом подвергается и сложившаяся за годы советской  власти система бухгалтерского учета.

Основные этапы реструктуризации:

1. Анализ некоторых технико-экономических показателей предприятия и его производственных возможностей.
2. Анализ организационной структуры.
3. Анализ внутренних возможностей предприятия.
4. Анализ организации учета и отчетности.
5. Рекомендации по совершенствованию сегментарного учета и составлению сегментарной отчетности.

Для целей управленческого  учета предприятию целесообразно  использовать концепцию маржинального  дохода. В связи с этим необходимо все издержки предприятия разделить  на: