Контроллинг как метод управленческого учета

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

-поиск и формулирование  стратегической цели.

-оформление и оценка  стратегии и принятие стратегических  решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

 

Оперативный контроллинг.

Его лозунг можно сформулировать как – «Делать дело правильно»

Функции – достижения конкретных целей и решение задач

Показатели – результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность..)

Временные рамки – относительно краткосрочный период.

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

• Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них
• Контроллинг логистики – поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.
• Финансовый контроллинг – поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)
• Контроллинг инвестиций – проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Инструменты, применяемые при оперативном контроллинге:

• АВС-анализ

• XYZ – анализ

• Анализ по точке безубыточности,

• Метод расчета сумм покрытия,

• Финансовый анализ

• Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль – система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации

Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга – может быть символически представлено, как зубчатая передача:

а) Путь наверх – поиск и выбор пути развития

б) Путь вниз – реализация плана

Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:

Таблица 1

Признаки	Стратегический	Оперативный
Организационная иерархия	Высшее руководство	Все уровни с упором на средний
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Проблемы слабо структурированы	Относительно хорошо структурированы
Горизонт	Долгосрочные и среднесрочные аспекты	Среднесрочные и краткосрочные аспекты
Информация	В основном из внешней среды	В основном внутри предприятия
Альтернативы	Широкий спектр	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация	Невысокая	Относительно большая
Индикаторы	Потенциалы успеха	Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений

Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:

1.Логико–дедуктивные :

• Дюпон
• Pyramid Structure of Ratios
• ZWEI и т.п.

2.Эмпирико–индуктивные –например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel –для банков).

1.3.   КОНТРОЛЛИНГ КАК МЕТОДИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:

• Как система движения товарно-материальных ресурсов;

• Как социально-технологическая система;

• Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии.

Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

Диагностика

Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

• Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

• Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня   затрат и повышение эффективности деятельности компании;

• Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

• Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы

  внутренней финансовой  отчетности;

• Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;

• Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

• Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

 

Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании.

Организация учета - изучение соответствия системы требованиям подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики.

Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.

Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.

Разработка предложений и рекомендаций:

На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:

1.1. Рекомендации по выделению  внутри компании Центров финансового  учета,

основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре.

1.2. Концепция развития  систем учета затрат и определения  финансовых результатов, планирования  доходов, расходов и финансовых  потоков.

1.3. Варианты предложений  по совершенствованию корпоративной  системы учета (включая конфигурацию  и параметры Информационной системы) и их обоснование.

1.4. Развернутый план мероприятий  по внедрению предложенных рекомендаций, развитию информационной системы  и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы).

1.5. Оценка экономического  эффекта от внедрения предложенных  вариантов.

Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.

 

 

Проектирование организационно-функциональной структуры

Oрганизационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Требование адекватности означает:

• полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);

• целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

• проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;

• рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и   сотрудниками внутри подразделений;

• определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным   рабочим местам;

• анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;

• описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и  организационной структур.

Должностная инструкция ( описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления.

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

• системный анализ;

• методный анализ;

• тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:

• наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;

• создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;

• благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить   субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь   процесс организационной деятельности;

• снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;

• адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

 

Разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы: