2. Фаза выполнения.

 

3.Фаза  завершения.

       Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный  период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается  уже после его завершения, когда  уже длится фаза реализации следующего цикла.

       Однако  следует отметить, что процесс  бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем.

       Внедрение системы бюджетирования - сложный  и длительный процесс. При его  внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Кроме того, негативным фактором является отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования.

       Отсутствие  в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между  отделами, предприятиями и различными программными продуктами. Также внедрению  бюджетирования препятствуют неправильно  подобранные программно-технические средства, либо их неграмотная адаптация. Многие информационные системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.

       Отсутствие  инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов.

       Одна  из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении  бюджетирования, - отсутствие стандартной  бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Составление Генерального бюджета на примере торговой организации «Нижегородец»

      Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

       Разработка  генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов  бюджетов и бюджетных статей на организационные  звенья структуры управления компании или финансовой структуры.  

       Генеральный  бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимосвязаны и взаимообусловлены.

      2.1.Операционный бюджет

      

       Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

       Цель  данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

       Разработчики  бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

       Бюджет  продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

       Бюджет  продаж выглядит как документ, в  котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Рассмотрим     методику    составления    бюджета   продаж торговой организации на примере «Нижегородец».

         Основным направлением деятельности рассматриваемого предприятия является  торговля автомобилей Mini, Chevrolet, JAGUAR, Chrysler.

Таблица 2. Бюджет продаж Торговой компании «Нижегородец».

       К бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на товары, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

       Этап 2. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.

1. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров.

2. Данные по плану реализации товаров путем сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода.

3. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.

Таблица 3. Бюджет закупок товаров Торговой компании «Нижегородец».

       Развивая  свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел возврат товаров, или же из-за больших транспортных расходов компании дешевле произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих счетах баланса.

       Этап 3. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов.

Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров  на начало периода и себестоимости  товаров закупленных за период, уменьшенная  на стоимость товарного запаса на конец периода.

В свою очередь себестоимость товаров  закупленных за период вычисляется следующим образом:

       Себестоимость товаров закупленных= прямые затраты на приобретение+ административные, коммерческие, маркетинговые  расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

       Прямые затраты на приобретение 1автомобиля марки JAGUAR составляют 2486 тыс. руб., марки Chevrolet 527 тыс. руб.,  марки Chrysler 835 тыс.руб. и марки Mini 1014 тыс.руб.

Таблица 4. Бюджет себестоимости проданных товаров Торговой компании «Нижегородец».