Анализ исполнения бюджетов и контроль хозяйственной деятельности субъекта

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Бюджет прямых материальных затрат – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда  – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчёт о финансовых результатах  и их использовании – основной плановый и отчётный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.

Отчёт об инвестициях –  основной плановый и отчётный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчёт о движении денежных средств – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.

Отчёт об изменении финансового  состояния – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс –  основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Бюджет развития – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет –  один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

Гибкие и статические  бюджеты:

В статическом бюджете  доходы и расходы планируют исходя только из одного уровня реализации, что  предполагает определенный уровень  производства.

Гибкий, или переменный, бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой  активности, а для определенного  его диапазона, т. е. им предусматривается  несколько альтернативных вариантов  объема реализации в релевантном  диапазоне.

Формула гибкого бюджета  — это определение общих бюджетных  затрат для любого объема реализации. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.

Гибкий бюджет = (переменные затраты на единицу * количество произведенных единиц) + бюджетные постоянные затраты

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу  продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую  сумму переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

Информация, содержащаяся в  бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

   а) о доходах,

   б) о расходах,

   в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых  единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для  организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются  управленческой бухгалтерией совместно  с

руководителями центров  ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

2. Основные этапы бюджетного цикла

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и

развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана

развития.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным

циклом, который состоит  из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;

• обсуждение возможных  изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

На основе данных финансово-экономической  стратегии предприятия прежде всего формируются целевые установки на заданный период планирования (год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т. д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

1 этап: На 1 этапе определяется цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи, которые доводятся до лиц, ответственных за его составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

2 этап:  Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цепи. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта: потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3 этап:  Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4 этап: Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы  в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных  изменений условий в будущем.

Для структурных подразделений  каждого уровня целесообразно формировать  бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

- фонда оплаты труда — отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т.д.);

- материальных затрат—предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

- потребления энергии — включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т.п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;

- амортизации — включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

- прочих расходов — отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Сводный бюджет дополняется  следующими функциональными бюджетами:

- бюджет погашения кредитов и займов — отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;

- налоговый бюджет — отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т.д.).

5 этап:  Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6 этап:  Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.  Составляющими сводного бюджета являются:

• исходные прогнозируемые данные;
• производственная программа;
• баланс прибылей и убытков;
• баланс организации:
• отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации  состоит из доходной и расходной  частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной частило имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные подходы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

- заработная плата работников в расчете на производственную программу;

- платежи во внебюджетные фонды;

- затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;

- оплата потребляемых энергоресурсов;

- выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7 этап: Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем — первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибылях и убытках, бюджет баланса и отчет о движении денежных средств. После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.

 

3. Состав и характеристика генерального бюджета

Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный  в целом исходя из учета основного  бюджетного фактора. Он объединяет частные  бюджеты подразделений организации. Генеральный бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного  бюджетов.

Для формирования оперативного бюджета необходимо использовать информацию о деятельности предприятия за предшествующие периоды, использовать данные балансовой отчетности периода, предшествующего прогнозируемому. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия.

Подготовка оперативного бюджета должна осуществляться на основе цепи бюджетирования в следующей  последовательности: