Кәсіпорындағы бюджеттеу тиімділігі

Ынталандыру - бюджетті жасау процесі тұтас ұйымның да, жауапты орталықтардың да мақсаттарын жүзеге асыруға басшыларды ынталандырудың аса қуатты құралы болуы мүмкін. Әрбір басшы өзінің жауапты орталығының қызметінен қандай нәтиже күтетінін анық білуі керек.

Егер менеджер өз бөлімшесінің бюджетін әзірлеуге белсенді қатысса, бюджеттің ынталандырушы рөлі зор  болады. Басқарудың барлық деңгейі  бөлімшелер немесе функциялар бойынша  бюджетті, сондай-ақ алдағы кезеңнің негізгі, жалпы бюджетін әзірлеуге тікелей  қатысатын тәжірибе орындаушылардың  қатысумен жоспарлау деп аталады.

Бақылау – бюджетті қалыптастыру, яғни жасау сәтінде қалаулы нәтижелер туралы есеп беруді білдіреді. Мұқият әзірленген бюджет - ең жақсы стандарт. Онымен нақты қол жеткен нәтижелерді салыстырады, өйткені ол өзіне әзірлену кезінде болжам жасалған барлық өзгермелілердің тиімділігіне баға беруді де қосады.Нақты деректерді бюджетпен салыстыру қай салаға назар аударып, әрекет ету керектігін көрсетеді. Бюджет деректері мен нақты нәтижелердің арасындағы ауытқуды талдау мыналарға мүмкіндік тудырады:

• бірінші кезекте назар аударуды талап ететін проблемалық саланы сәйкестендіру;
• бюджетті әзірлеу процесінде қарастырылмаған жаңа мүмкіндіктерді анықтау;
• бастапкы бюджеттің біршама деңгейде нақты еместігін көрсету.

Бағалау - ай сайын анықталатын бюджеттегі ауытқулар жыл бойы бақылауға алынады. Бір жылдың нақты деректерімен бюджетті салыстыру әрбір жауапты орталықтар мен оның басшыларының қызметін жыл аяғында бағалаудың басты факторы болып табылады. Бірқатар ұйымдарда менеджерлердің сыйақысы оның жауапты орталығы бойынша жағымды ауытқуының белгілі бір проценті ретінде есептеледі (мысалы, үнемделген материалдардың, еңбекақы қорының сомасынан болады).

Оқыту - бюджет менеджерлерді оқытуға да қызмет етеді. Бюджетті жасау әркімнің өз бөлімшелерінің қызметін толық зерделеп, басқа жауапты орталықтармен қалай қарым-қатынас жасайтынын білуге мүмкіндік тудырады. Бұл, әсіресе, жауапты орталықтардың басшылығына тағайындалған тұлғаларға маңызды. Өз саласының жылдық бюджетін әзірлеуде тәжірибесі бар әрбір адам бұл процестің үйретуші жағын бағалай білуі керек.Жауапкершілік орталықтарындағы менеджерлердің жұмысы және кәсіпорындағы жауапты орталықтардың бір-бірімен қарым-қатынасы мыналардың негізінде зерделенеді:

• ақпарат - кәсіпорынның жоғары басшылығы сметаның көмегімен

өзінен төменгі сатыдағы басшыларға өзінің ниетін хабардар етеді  әрі барлық қызметкерлер үлкен басшының ниетін түсініп, оны жүзеге асыру  үшін өз қызметтерін үйлестіреді;

• басқару - смета басшыларға қызметті басқаруға және өздері жауапты

бөлімшелерге бақылау  жүргізуге көмектеседі. Әр түрлі  категориялардағы шығын сметаларының көрсеткіштерімен нақты нәтижелерді  салыстыра отырып, басшылар бастапқы жоспарға қандай шығындардың сәйкес келмейтінін белгілейді әрі оған назар аударады. Бюджеттік бақылау  үш сатыдан тұрады:

1. жоспарлауға әзірлеу;
2. жоспарлау;
3. бақылау.

Жоспарлауға әзірлеу - жеке келіссөздер мен талқылауларды  талап ететін процестің аса маңызды  бөлігі. Фирманың мақсаттары мен саясаты  бастан-аяқ баян етілуі керек, өйткені  әр түрлі ұйымдардың мақсаттары әр қилы болады.

Олардың арасында:

• пайдалылық - инвестицияланған капиталға процент түріндегі пайда

ретінде көрінеді. Түсімдегі  маржиналдық табыстың проценті және түсімдегі операциялық пайданын проценті;

• өтімділік (ликвидность) - ақша ағынының терминдерінде немесе

айналым қорлары мен қысқа  мерзімді міндеттемелердің арасындағы мақсатты қатынас ретінде көрінеді;

• сатудың өсуі - оны бақылау керек, өйткені өте жылдам өсу "өзіне

шектен тыс міндеттемелер  қабылдау" ретінде белгілі болған жағдайға - ақшалай каражаттың жетіспеушілігіне әкеп ұрындырады;

• нарық үлесі;
• персоналдың дамуы.
• мақсаттарға жетудің жолын көрсететін стратегияны әзірлеу аса

қажет;

• жоспарлардың бапамалы нұсқаларын қарап, ұзақ мерзімді қаржы

тұрақтылығына ең көп шамадағы пайданы ұштастыруды қамтамасыз ететін бас жоспарды таңдап алу. Бас  жоспардың негізіне жататын алғы шарттарды нақты белгілеу керек, атап айтқанда:

1. тапшылықтың болжалды, яғни болжанған қарқыны - ақшаның сатып алушылық қабілетінің төмендеу индексі және белгілі бір тауар бағасының өсу индексі;
2. сату көлемінің өсуі және проценттегі шығын;
3. өнімдердің ассортименттері;
4. кредит бойынша процент мөлшерлемесі;
5. валютаның айырбас бағамы.

Міне, осы сатыда шектеуші фактор - "осал жер" анықталады. Белгілі  бір түсім көлеміне қол жеткізу  өндіріс қуатын немесе ұтымда жоқ  білікті жұмысшы күшін талап  етеді.Жоспарлау процесі шектеуші факторларды ("осал жер") іріктеуден басталады. Көптеген кәсіпорындар үшін бұл бәсеке аумағы мен клиент санын  қоса ескеріп нақты қол жеткізуге  болатын сату көлемі болуы мүмкін. Бәлкім, бұл болжам жасауға келе бермейтін қиын сала шығар, десе де ол дұрыс есептеуде әлдеқайда  маңызды орын алады. Ал қалған жоспарлар  негізінен өткізу жоспарына, әсіресе, тікелей шығын және ақша ағынына  байланысты болады.

Бақылау - не жоспарланды  және нақты не болды, осылардың арасында айырмашылық болғанда қолға алынатын әрекет. Бақылауды жүзеге асырмас  бұрын ең алдымен қолда жоспар болуы керек. Бақылау нақты іс пен жоспардың арасындағы айырмашылық  алдын ала анықталған белгілі  бір саладағы ауытқудың аясынан  шығып кеткенде жүргізіледі. Бюджетік бақылау нақты шаманы жоспарлы шамамен салыстырады.

 

1.2 Бюджеттердің негізі түрлері және оларды құру процесстері 

Бекітілген бюджет кәсіпорын  бөлімшелерінің жұмысын ұйымдастыру  мен бағыттауға мүмкіндік береді. Бюджетті жасаудағы қолданылатын қапараттың сапасынан, оның тиімділігі емн құрылымдық бөлімшелері мен жалпы кәсіпорынның қызметінің сапалығы мен тиімділігі тәуелді.

Бюджет «төменнен жоғарыға»  қарай немесе «жоғарыдан төмен» қарай  құрылуы мүмкін.  «Төменнен жоғарыға»  қарай құрылған бюджет ақпараттың төменгі  сатыдағы қызметкерлердің жоғарғы  сатыдағы басшыларға өңделуі мен  таратылуын қарастырады. Бұндағы негізгі  мәселе – төменгі сатыдағы басшылардың  жоғарғы сатыдағы басшылардың қойған мақсат пен міндеттерін толық  білмейтіндігінде, сонымен қатар  әр басшының өзінің ғана міндеттерін орындау талпынысында. Бюджетті «жоғарыдан төменге» қарай құрған кезде басшы жалпы мақсатты анықтап, стратегияны жасайды, басқарудың келесі сатыларында жалпыға бірдей мақсатқа қол жеткізу үшін шаруашылық операциялардың өзіне дейін жоспар құрайды.

Бюджет негізгі алты функцияны  орындайды:

1. негізгі операцияларды жоспарлау. Бюджет – қойылған мақсаттарға қол жеткізудің жұмысын ұйымдастыруға мүмкіндік беретін шаруашылық субъектілер қызметінің бөлігі.
2. құрылымдық бөлімшелердің әр түрлі жұмыс түрлерін координациялау;
3. қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін басшыларды ынталандыру.
4. ағымдағы қызметті бақылау – бюджет кейбір жағдайларды стандарт болып табылады, онымен нақты нәтижелерді салыстыру арқылы ауытқуларды табады.
5. қызмет нәтижелерін бағалаудағы ақпарат көзі;
6. менеджерлерді оқыту әдісі. Бюджетті құру жалпы шаруышылық субъектісін зерттеуге әрекеттесіп, құрылымдық бөлімшелер қызметінің ерекшеліктерін білуге көмектеседі.

Бюджетті құру процессі бюджеттік цикл деп аталады. Ол бірнеше сатыдан құралады:

• жалпы кәсіпорын мен оның құрылымдық бөлімшелердің қызметін жоспарлау;
• қызмет бағасының көрсеткіштерін анықтау;
• жаңа жағдайлармен байланысты жоспарлардағы мүмкін өзгерістерді талқылау;
• ұсыныстарды ескере отырып, жоспарды түзеу.

Мақсат мен міндеттерге, уақыт мерзіміне және кейбір шектеулерге  қатысты бюджеттің бірнеше түрін  ажыратады:

• негізгі бюджет, барлық бюджеттерді жалпы жоспарға шоғырландырып, соның негізінде басқару жүретін бюджет түрі;
• жеке бюджет, белгілі бір бөлімше, функция немесе үрдіске арналған кіріс және шығыс баптарынан түратын бюджет түрі;
• ұзақ және қысқа мерзімді бюджеттер, мерзімі бойынша ажыратылатын бюджеттер:
• баптық бюджет, шығыстар олардың пайда болу көздері бойынша сыныпталатын бюджет түрі;
• уақыттың мерзімі бар бюджет, белгілі бір уақыт мерзімідегі әр бап бойынша шығыстардың, олардың қалдығын келесі мерзімге өткізу мүмкіндігі жоқ бюджет түрі;
• икемді бюджет, еңбек белсенділігінің деңгейіне байланысты көрсеткіштердің реттелетін бюджет түрі;
• статикалық бюджет, еңбек белсенділігінің белгілі деңгейіне есептелетін бюджет түрі;
• сабақтас бюджет, негізі ретінде үлгісі болады, ал түзетулер ағымдағы процесстердің өзгерісін көрсетеді;
• нолдік деігейдегі бюджет, үлгісіз құралатын бюджет.

Бюджетті екі түрге  бөлуге болады: бас жоспар және жеке, икемді және тұрақты.Кәсіпорынның барлық қаржылық қызметін қамтитын бюджет бас  бюджет деп аталады.Оның мақсаты  - жеке бюджет деп аталатын кәсіпорын  бөлімшелерінің сметалары мен жоспарын біріктіру және соммаларын қосу. Бас  бюджет операциялық және қаржылық болып 2 бөлімнен тұрады.Операциялық - ол қосалқы сметалар арқылы өткізілген ұйымның табыстары мен шығыстың баптарын бейнелейді.

Операциялық бюджеттерді жасау

Сатылым бюджеті. Бюджеттің  осы түрінде өнімдердің әрбір  түрі бойынша сатылым жоспары  көрсетіледі. Онда болашақ кірістер көрсетіледі, ол басқа бюджеттердің барлық түрі үшін негіз болып табылады. Нәтижесінде шығарылған өнім көлеміне байланысты, ал өндіріс көлемі сату көлемінің негізінде анықталады. Сатылым көлемінің жоспары өнімнің  әр түрі бойынша, сонымен қатар олардың  құны кәсіпорынның маркетинг бөлімінде  анықталады.

Сатылым бюджетін дайындау – жоспарлау процессінің негізгі  сатыларының бірі. Біріншіден, жоспарларды  жасау тәртібінде бұл жоспар бірінші  болып тұр, сондықтан әр бұрмалаушылық  алдағы барлық жоспарларға бөгет  болады. Екіншіден, басқа бюджеттерге  қарағанда бұл бюджет түрі кәсіпорынды  сыртқы ортамен – тұтынушылармен байланыстырады.Сатуды жоспарлаған  кезде өткен кезеңдердің нақты  деректерін пайдаланады. Соның негізінде  болашақ кезеңдердің жоспарын құрастырады. Ол үшін құралдардың екі тобын  қолданады: математикалық әдістер (орташа квадраттар, трендтік талдау) және экспертті  баға (жоспарлау менеджерлердің тәжірибесі мен интуициясы негізінде жүргізіледі).

Өндіруге қажетті өнімнің  санынан басқа, өндіріс бюджеті  аяқталмаған  өндірістік босалқылардың  есепті мерзім басы мен аяғындағы  көлемін көрсету қажет. Шығарылған өнімнің сандық көрсеткіштері негізінде  өндіріс үшін қажетті ресурстарды  көрсететін бюджеттер тобын құрайды.

Қаржылық - ол күрделі жұмсалымды, ақша қозғалысын және болжаулы баланс бюджеттерін қамтитын бас бюджеттің бас бөлігі. Қаржылық бюджеттерді жасау

Қаржылық бюджет – капитал  салымдарының, ақша қаражаттарының бюджетін қамтиды, ал нәтижесі жоспарлы балансты құрастыру болап табылады.Қаржылық бюджеттің мақсаты – кәсіпорынның қаржылық және қаржылық емес қызметінің нәтижесі болып табылатын жоспарлы балансын жасау. Ол кірістер мен шығыстар жоспары, капитал салымдарының  бюджеті, ақша қаражаттарының қозғалысының жоспары көмегімен жасалады.

Ақша қаражаттарының қозғалысының бюджеті ағымдағы бюджеттік кезеңде  кәсіпорындағы шаруышылық қызметтің  нәтижесінен болатын ақша қаражаттары  мен төлем құралдарының жоспарлы кірісі мен шығысын көрсетеді.Ақша қаражаттары қозғалысының бюджеті  ақша қаражаттарының үйлестірілген  кірісі мен пайдаланылуын қамтамасыз етуі керек. Егер кірістер мен шығыстар бюджетінде шығыстар кірістерден асуы мүмкін, сондықтан бұл бюджеттегі соңғы сальдо оң болуы тиіс.Ақша қаражаттары қозғалысының бюджетін жасауда алдыңғы қарастырылған бюджеттерді пайдаланамыз.

Икемді бюджет - алдағы күнтізбелік жылға жоспарлау процессіндегі бюджет статикалық немесе фиксациялық болып табылады да, өндіріс және сатылымның белгілі деңгейінен есептелінеді. Бақылау мақсатында, бюджеттік деректердегі ауытқуларды талдаудан бұрын бюджеттік ақпараттар сәйкес өндіріске түзетілуі керек. Ол үшін икемді бюджет қолданылады. Икемді бюджет тиімділік аясында әр түрлі деңгейдегі өндірістің жоспарлы деректермен қамтамасыз етеді. Икемді бюджет көмегімен статикалық бюджет пен нақты нәтижелер арасындағы байланыс анықталады.Икемді бюджет мына формуламен есептеледі:

Икемді бюджет = орташа айнымалы шығындар * өндіріс бірлігінің саны + тұрақты бюджеттік шығындар.

Оперативті жоспарлау  технологиясы, яғни қолданылатын жоспарлар (бюджеттер) тізімі мен құрылуының тәртібінің «классикалық үлгісі»    (Сурет 1) төменде көрсетіген:

 

Сатылым бюджеті

Өндіріс бюджеті

Тікелей материалды шығыстар бюджеті

Еңбекақы шығыстарының бюджеті

Қуат қажеттілігінің жоспары

                                                                                               операциондық

Жалпы өндірістік шығындар бюджеті         бюджет