Бюджетирование

Затраты по первым восьми установленным статьям образуют цеховую себестоимость. Последняя, в совокупности с общехозяйственными расходами и потерями от брака, составляет производственную себестоимость. Наконец, прибавив к производственной себестоимости расходы, связанные с реализацией продукции, получают полную себестоимость продукции.

Следует отметить, что затраты по статьям калькуляции по своему составу шире элементных, так как учитывают характер и структуру производства, создавая достаточную базу для анализа. Группировка затрат по статьям позволяет определять назначение расходов и их роль, организовывать эффективный контроль над ними и выявлять направления, по которым необходимо вести поиск путей снижения затрат на производство. По статьям осуществляется текущий учет производственных затрат и калькулирование полной себестоимости выпускаемой продукции [4, c.248].

 

 

Глава 2. Бюджетное планирование деятельности

 

2.1 Составные части бюджетирования  на предприятии

 

Что же необходимо сделать, чтобы внутрифирмное бюджетирование вошло в плоть и в кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда исторически предопределен: нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.

Полноценное внутрифирменное бюджетирования, т.е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1.Технология бюджетирования, в  которую входит инструментарий  финансового планирования (виды  и форматы бюджетов, система целевых  показателей и нормативов), порядок  консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

2.Организация бюджетирования, включающая в себя финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределении функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

3.Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только  составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет  различных вариантов финансового  состояния предприятия и его  отдельных видов бизнесов), но  и постановку так называемого  сплошного управленческого учета  в рамках которого в любое  время (хоть по минутам) можно  получать оперативную информацию  о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов ( о движении  денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме  и массе прибыли и т.п.), да  еще по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям  и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

Если из системы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в Росси отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно- распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного б бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях.

Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет от бухгалтерского учета.

Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования;

- методологию бюджетирования, базирующуюся  на западных принципах финансового  менеджмента (естественно, адаптированных  к российским условиям);

-создание корпоративных баз  данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм в бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

- строгое следования принципам  конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирования целей и задач  бюджетирования как управленческой  технологии в соответствии со  спецификой бизнеса компании.

2.Принципы бюджетирования в компании.

3.Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5.Определение видов бюджетов.

6.Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате  управления.

9.Составления графика документа  оборота.

10.Автоматизация бюджетирования.

 

2.2 Виды бюджетов

 

Существует несколько видов бюджетов. Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета-суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты)[15,с.298].

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

-финансовые (основные) бюджеты (бюджет  прибылей и убытков, бюджет доходов  и расходов), бюджет движения денежных  средств, прогнозируемый (расчетный) баланс;

-оперативные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов  и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты  налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.;

-дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и  программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Оперативные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определениея наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной поставки не только финансового планирования, нов целом финансового менеджмента в компании),то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определятся руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статистические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет- бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет- бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.

Для каждого уровня реализации здесь определенна соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияний изменения объема реализации на каждый вид затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объема планирования, размера организации степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартала и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

 

2.3 Генеральный бюджет организации

 

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

-планирование, с участием руководителей  всех центров ответственности, деятельности  организации в целом, а также  ее структурных подразделений;

-определение показателей, которые  будут использоваться при оценки  этой деятельности;

-корректировка планов, с учетом  предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

-генеральные и частные;

-гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называют генеральным. Его цель- объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый баланс;

-план прибылей и убытков;

-прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1.Операционного бюджета- включающего  план прибылей и убытков, который  детализируется через вспомогательные (частные ) сметы, отражающие статьи  доходов и расходов организации;

2.Финансового бюджета- включающего  бюджеты капитальных вложений, движения  денежных средств и прогнозируемый  баланс.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило идет снизу вверх. Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы:

1. Генеральный бюджет торговой организации;
2. Генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет производственного предприятия также как и торгового состоит из операционного и финансового бюджетов (Рис.1). Все частные бюджеты взаимосвязаны.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:

 

Выручка – Производст. Себестоим. Реализ. продукции = Валовая прибыль

Валовая прибыль – Операционные расходы=Операционная прибыль

 

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж по формуле 1:

 

Ср= Згпн+Спр –Згпк, (1)

 

Где Ср- себестоимость реализованной продукции, руб.

Згпн- запасы готовой продукции на начало периода, руб.

Спр- себестоимость произведенной продукции, руб.

Згпк- запасы готовой продукции на конец периода, руб.

 

Рис.1 Генеральный бюджет производственного предприятия.

 

Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

- бюджет производства;