Первый  способ - инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В свою очередь, каждое ключевое измерение представлено в виде 4-х альтернатив (вариантов) ответов: A, B, C, D. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, проявляется картина того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

     Второй  способ оценки организационной культуры можно с помощью следующего опросного листа, предложенным А.И. Пригожиным. 

 

      Таблица 1

     Оценка  организационной культуры

 

     После подведения итогов, формируется вывод  о состоянии организационной  культуры и о возможном потенциале развития.

     В любом случае оценку потенциала организационной  культуры необходимо проводить несколькими способами. Это позволит наиболее четко отобразить текущее состояние культуры организации.

     Вышеуказанные способы оценки организационного потенциала не единственные. Существует множество  инструментов для оценки конкурентного потенциала организации, коммуникационного и других элементов. Особенность данных элементов и сложности оценки заключается в их природе. Она взаимосвязана с тонкой природой человека, которая очень чутко реагирует на малейшие колебания окружающей среды.

     Более легко оценке эффективности потенциала подвергаются ресурсы предприятия. Данная работа проводится либо одновременно с организационным потенциалом  либо после него. В отдельно взятых случаях, когда организация не испытывает потребности в комплексной оценке потенциала, можно работать над анализом эффективности ресурсов предприятия.

     Оценка  производственного потенциала. Производственный потенциал предприятия- это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.⁷

     К производственным ресурсам, характеризующим  ПП, следует отнести:

     Основные  фонды предприятия - это стоимостное  выражение средств труда.

     Оборотные средства предприятия (материальные ресурсы) - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс.

     Трудовые  ресурсы предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

     Предлагается  следующая методика определения  уровня ПП, которая включает в себя следующие этапы:

     Подготовительный  включает в себя:

     1. Определение уровней ПП и их  характеристика.

     2. Разработку обобщающих и частных  показателей оценки эффективности  использования ПП по видам  (основные и оборотные фонды,  трудовые ресурсы);

     3. Определение пороговых значений  показателей, определенных с учетом уровней ПП.

     4. Присвоение каждому значению  показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики.

     5. Определение минимального и максимального  значения бальной шкалы в пределах  используемой группы показателей.

     6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений.

     7. Определение экспертным путем  весовых коэффициентов по каждой  группе, входящей в структуру  ПП (основной и оборотный капитал,  трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории.

     Расчетный этап включает в себя следующие действия:

     1. На основе исходных данных  по каждому предприятию определение  значений коэффициентов по каждой  структурной группе и присвоение  каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

     2. Суммирование баллов по каждой  структурной группе;

     3. Определение среднего балла ППП  с учетом весовых коэффициентов;

     4. Присвоение ППП определенной  характеристики в зависимости  от полученного балла.

     Следует отметить, что данная методика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, или отдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории, требующей данной оценки.

     Анализ рыночного потенциала.

     Анализ  рыночного потенциала позволяет понять, есть ли у проекта, продукта реальный шанс на успех, соответствует ли продукт (проект) определенным потребностям рынка, оценить механизмы, которые транслируют новую технологическую возможность на рынок. Знание рынка, на котором предприятие собирается внедрять свою идею, способность организовать рыночные взаимодействия и применить инструментарий маркетинга являются крайне важными факторами на пути коммерциализации технологий. Оценка рыночного потенциала складывается из:

     - оценки емкости рынка, т.е. максимально возможного размера рынка для конкретного продукта/технологии;

     - оценки потребителей (в т. ч. наличие постоянных покупателей, клиентских отношений и т.п.),

     - оценки конкурентов (в т. ч. наличие соглашений об отказе от конкуренции и т.п.);

     - оценки деловой репутации;

     - наличия товарных знаков, знаков обслуживания, брэндов и т.п. Расчет уровня использования рыночного потенциала

     Рыночный  потенциал предприятия (РПП) - это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

     Уровень использования рыночного потенциала - это мера управления ресурсами  предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100%.

     Основные  составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования - блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

     В управленческом блоке формулируется  миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего  развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

     Маркетинговый элемент, дополняющий структуру  РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

     Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

     Дальнейший  анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа - это  фактически первый уровень декомпозиции.

     Второй  уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).

     Третий  уровень декомпозиции соответствующим  образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

     Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в  областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической  деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

     Анализ  ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

     Анализ  ресурсного потенциала предприятия  предлагается проводить по следующей  схеме:

     Оценка  ресурсов и эффективности предприятия.

     Финансовый  анализ деятельности предприятия.

     Сравнительный анализ.

     Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. 

 

2. Технологии оценки эффективности организационного потенциала на ОАО "Промтрактор"