Содержание 

Приложения

 

Введение

 

     Каждое  предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может  быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы  ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.

     От  грамотного понимания ситуации на рынке, оценки эффективности организационного потенциала и принятых решений зависит будущее компаний. По результатам исследований, планы развития примерно 70% крупнейших предприятий России не превышают 7 лет. Только 70% крупнейших предприятий страны планируют оставаться на рынке в ближайшее десятилетие. Все остальные организации, включая малый и средний бизнес, живут сегодняшним днем не ориентируются на долгосрочную перспективу. В первую очередь это говорит об отсутствии первичности в организации - наличие ценностей и целей. Во вторую очередь, когда отсутствует первое незачем оценивать второе - эффективность организационного потенциала. В этом выражена проблематика и актуальность работы.

     Решению подобных задач были посвящены труды  ученых И. Ансоффа, П. Дракера, С. Янг. Хотя зарубежные коллеги предложили некоторые решения еще в 50 - 70 г. г. прошлого века, их труды легли в основу современных российских практиков организационного развития. Предложенные ими инструменты наиболее апробированы к специфике российского рынка А.И. Пригожиным, С.В. Хайниш, Н. Ю Токаревой и другими преподавателями "Школы консультантов по управлению" Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.

     Цель  курсовой работы – провести анализ планирования организационного потенциала предприятия.

     В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие задачи:

     1. Проведен анализ отечественных и зарубежных методик по оценке организационного потенциала предприятий на основе печатных изданий, материалов с конференций, материалов из сети Интернет.

     2. Раскрыты принципы и методы оценки организационного потенциала предприятия.

     3. Характеризированы особенности деятельности промышленного предприятия.

     4. Проведено исследование особенностей оценки организационного потенциала предприятия.

     5. Сформулированы практические рекомендации по совершенствованию оценки эффективности организационного потенциала

      Структурно  данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

1. Теоретические основы оценки эффективности организационного потенциала

     1.1. Основные понятия организационного потенциала

     В настоящее время термин "организационный  потенциал" широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).

     От  латинского "potentia", организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь.

     Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т.д.

     Всю деятельность предприятия можно  рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

     Например, подсистема "Производственная деятельность предприятия". Она включает такие  виды деятельности:

     - технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т.д.);

     - технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;

     - производственный процесс;

     - энергетическое обеспечение;

     - техническое обеспечение;

     - материальное обеспечение и т.д.

     Подсистема "Управление" включает:

     - планирование;

     - контроль;

     - регулирование и т.д.

     Таким образом, деятельность предприятия  представляет собой довольно сложную  систему, в которой каждая из подсистем  имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

     При определении потенциала предприятия  необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:

     - производственной;

     - организационной;

     - трудовой;

     - экономической;

     - информационной; и т.д.

     Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем  предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние  всей системы, т.е. предприятия, или  его подсистем, является показатель - "уровень потенциала"¹. Основной задачей при определении уровня потенциала является:

     - изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;

     - определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.

     Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.

       

     Рис.1. Основные тенденции в изменении организационных структур.

     Изменение одного из перечисленных элементов  не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

     Однако  с течением времени, на вопрос "что первично при развитии организации: люди или система ценностей" ответил с точностью и наоборот президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. С его точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые в дальнейшем организуют цели. "Цели задаются ценностями и предопределяют их"². Люди в организации должны присутствовать по определению. Ценности же определяют цели не прямо, а через посредствующее звено - убеждения. Ценности абстрактны, а люди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. У каждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой, без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум, можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущие ценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметом выбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п. ³

     Таким образом, основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы  ценностей, систем и процедур.

     Но  понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - он обладает системными свойствами.

     Основными системными свойствами являются:

     1. Способы подразделения задач.  При глубоком подразделении и  узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

     2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение  задач способствует функциональной  стабильности, их объединение повышает гибкость.

     3. Культура организации, общие нормы,  ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы.  Культура, которая не стремится  к переменам, способствует повышению  эффективности но не оставляет  простора для гибкости

     4. Структура полномочий внутри  функций и между ними, а также  способы реализации этих полномочий  Авторитарная структура способствует  повышению стабильности и эффективности,  разделенные полномочия повышают  возможность перемен, но при  этом эффективность снижается⁴. 

     1.2. Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала

     Для определения этапов технологии оценки эффективности организационного потенциала представим данное понятие к общему знаменателю, разделив потенциал организации на потенциал ресурсов и организационный потенциал⁵.

       

     Рис.2. Структура потенциала организации

     Придерживаясь общей теории внедрения положительных  изменений организации, в которой  указано, что вся работа в организации  начинается с развития первого лица организации, выведем общие этапы, не привязанные к конкретной отрасли экономики.

     Подготовительный.

     Диагностика организации.

     Анализ  полученной информации.

     Признание необходимости проведения работ  по оценке эффективности организационного потенциала.

     Планирование работ.

     Проведение  работ по оценке потенциала организации.

     Оценка  управленческого потенциала (система  управления, личностный потенциал руководства, информационная система).

     Оценка  организационного климата (Организационная  культура).

     Оценка  потенциала ресурсов (кадровый, рыночный, производственный).

     Подведение  итогов проведения оценки эффективности  потенциала организации.

     Выработка и принятие решений по развитию организации  на основе данных полученных после  оценки потенциала организации.

     Раскроем  более подробно каждый из этапов оценки потенциала организации, а так же опишем возможные методы.

     Оценка  управленческого потенциала состоит из нескольких разделов. Первый из которых - диагностика управления. Цель - определение управляемости организацией и выявление потенциала развития⁶. Посредством самодиагностики руководителями управленческих ошибок в своей организации, анализа управленческих решений (приказов, распоряжений), наблюдения совещаний и оперативок формируется отчет. В отчете фиксируются взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости. Второй - определение служебных функций подразделений и работников. В результате работы формулируется (переформулируются) должностные функции с учетом идеологии и целей организации. Третий - оценка мотивации персонала. Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и дорогостоящих аттестаций. Четвертый - оценка стратегического управления. Результатом этой работы будет текст стратегии организации и действующая система стратегического управления в ней.

     Пятый - оценка управленческой команды. Результатом  будет повышение эффективности  стратегических решений и согласованности действий.

     В результате этой работы организация  получит реальное видение о сегодняшнем  состояние управленческого потенциала, способов его реализации в отдельных  случаях готовые решения для  существующих проблем в управлении.

     Оценка  организационного климата (организационной культуры). Существует несколько способов оценки организационного климата на предприятия. Для примера рассмотрим два.