Анализ зарубежного опыта стратегического планирования

Анализ зарубежного опыта стратегического планирования

В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций – крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в  отдельных странах имеют как  схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только  конкретно-историческими условиями  жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

Рассмотрим три наиболее типичные модели корпораций, сложившиеся  наиболее высокоразвитых странах: "немецкая", "англо-американская" и "японская модели"

Модель немецкой корпорации. Главная особенность германской модели корпорации состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные корпоративные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки.

Корпоративные объединения  США. Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов. Так, в США около 100 высоко интегрированных многоотраслевых корпораций определяют, в основном, характер американской экономики. Согласно официальным данным, на их долю приходится от 55 до 60% ВНП США. Здесь занято 45% рабочей силы. Сюда направляется до 60% инвестиций. Каждая из 100 обследованных американских корпораций насчитывает в своем составе предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях промышленного производства, 10 – в 50.

Промышленные предприятия  Америки увеличивали свой капитал  главным образом за счет новых  эмиссий акций. Поэтому практически  отпадала необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения их основного капитала. Функции банков сводились лишь к аккумулированию  сбережений, предоставлению краткосрочных  кредитов, осуществлению на внешнем  рынке операций с ценными бумагами, но без непосредственного участия  в управлении предприятиями.

В настоящее время в  США получили распространение два  основных типа корпорации. В первом случае консолидирующим ядром группы выступает банковский холдинг, во втором – производственно-технологический комплекс.

К наиболее известным корпорациям  США, основу которых составляют крупнейшие финансовые институты, относятся группы "Chase", "Morgan", "Melon", "Liman-Goldman, Sax" и др. [22]

Ко второму типу корпораций, основу которых составляет крупная  промышленная компания, можно отнести  корпорации "General motors", "Du Pont", "General electric", "Ford motors", "АТ&Т" и другие, которые в свою очередь владеют банками и финансовыми компаниями. Вместе с тем это не "карманные" банки, выполняющие функции внешней бухгалтерии и выступающие в качестве инструмента привлечения дешевых кредитов. Это крупные, самостоятельные учреждения с интересами, выходящими далеко за пределы собственной корпорации. Характерная черта данных корпораций – преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной.

Модель японской корпорации. Японский промышленный комплекс базируется сегодня на шести равновеликих корпорациях (японский аналог корпорации – сюданы): "Mitsubishi", "Mitsui", "Sumitomo", "Daishi Kangin", "Fue", "Sanwa", которые были образованны по определенным общим принципам.

В соответствии с официальными данными, совокупный годовой объем  продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14 – 15% валового национального  продукта страны. Если считать, что  общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с  учетом входящих в них компаний) примерно 50%, а по некоторым оценкам  – и до 75% промышленных активов  страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании – 55% всего страхового капитала.

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства.

В качестве консолидирующего ядра японских корпораций с самого их появления после второй мировой войны и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности. Широкое использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы.

Кроме того, обязательным членом корпорации является также универсальная  торговая фирма. По масштабам своих  торговых и информационных сетей  и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в  корпорации.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как  правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется "кэйрэцу"). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления  планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Итак, стратегическое планирование в практике зарубежных корпораций имеет следующие характерные черты:

Многостадийный процесс (последовательность стадий с возвратами на предыдущие при неудовлетворительном результате). Общая для всех корпораций линия планирования: Миссия - Цели - Стратегическая идея - Один из вариантов стратегий корпорации - Стратегии бизнес-единиц - Тактические планы бизнес единиц - оперативные планы подразделений бизнес-единиц);

Многоуровневый процесс (основные уровни: "управляющий корпорацией - Центральный отдел планирования - Руководители бизнес-единиц и их плановые отделы - руководители функциональных направлений - руководители производственных подразделений). Весь процесс стратегического планирования предполагает тесное взаимодействие между различными уровнями управления, процессы взаимоувязки и взаимокоррекции планов каждого уровня;

Основные типы аналитической  работы в стратегическом планировании: сбор информации о внешней и внутренней среде; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; целеполагание; разработка сценариев стратегий (стратегическое проектирование); проблемный анализ; конкретизация стратегии (конкретное проектирование); анализ ресурсных возможностей;

Весь процесс стратегического  планирования организуется либо с преобладанием  подхода "сверху вниз", либо - "снизу  вверх" и, наконец, сочетание этих двух подходов (и "сверху вниз", и "снизу вверх");

В рамках западной теории менеджмента  сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат  по стратегическому управлению корпорацией.

Западные наиболее крупные  корпорации активно сотрудничают с  теоретиками стратегического менеджмента  и используют в своей профессиональной практике целый ряд специфических  методик по стратегическому анализу, планированию и управлению в целом.