Управление организационными изменениями

Практическое  осуществление

Практическое  осуществление — это третий шаг  анализа, состоящий из трех фаз. Во-первых, менеджерам необходимо выявить возможные препятствия переменам, которые встретятся при преобразованиях, на организационном, групповом и индивидуальном уровнях. Предположим, менеджеры решили осуществить реинжиниринг компании и преобразовать ее структуру из функциональной в матричную, что позволит ускорить разработку новой продукции и снизить издержки. Они должны учесть препятствия, которые встретятся, когда они разморозят организацию и займутся преобразованиями. Например, вполне вероятно, что менеджеры функциональных направлений будут оказывать сильное сопротивление изменениям, поскольку их полномочия и престиж в организации изменения снизят. Аналогично, члены каждого функционального направления, которые привыкли работать со своими коллегами, выполнять одни и те же задачи и иметь установленные ролевые отношения, будут сопротивляться переводу в новые команды, где их задачи и роли будут другими и где им придется заново устанавливать межличностные отношения.

  Чем более революционны изменения, которые  надо адаптировать в организации, тем более острой становится проблема их реализации. В связи с этим менеджерам необходимо отыскать способы, позволяющие минимизировать сопротивление, контролировать его и попытаться перевести его в сотрудничество. Им также, возможно, потребуется разработать стратегии, способные помочь более активно вовлекать членов организации в процесс изменений. Менеджеру также потребуется проанализировать будущее и способы последующего замораживания осуществленных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним типам поведения.

  Вторая  фаза в ходе реализации — это  принятие решения о том, кто будет отвечать за практическое осуществление изменений и контролировать этот процесс. Здесь можно выбрать вариант приглашения внешних консультантов — экспертов в управлении изменений; можно использовать собственных специалистов, менеджеров из самой организации, хорошо знакомых с ситуацией; можно также применить комбинацию первых двух подходов.

Основная  проблема при использовании собственных  специалистов в качестве проводников изменений заключается в том, что другие члены организации могут воспринимать их как политически ангажированных и отдающих предпочтение некоторым группам. И наоборот, внешние специалисты, вероятно, будут восприниматься как лица, на которых внутренние отношения влияют меньше. Еще одна причина для приглашения внешних специалистов заключается в том, что, не будучи членами организации, они имеют более объективный взгляд на ее проблемы и могут лучше различать «лес и отдельные деревья». Собственные сотрудники могут быть настолько вовлеченными в жизнь организации, что не смогут определить истинную причину проблемы. Чтобы помочь команде топ-менеджеров провести диагностику организационных проблем и предложить для них решение, крупные организации часто приглашают консультантов по менеджменту, таких, как McKinsey & Company. Многие консультанты занимаются только определенными типами организационных перемен, например реструктурированием, реинжинирингом или внедрением комплексного управления качеством.

  Третья  фаза этапа практического осуществления  — принятие решений о конкретной стратегии изменений, которая будет наиболее эффективной для размораживания организации, проведении в ней преобразований и последующем замораживании, т.е. о преобразованиях сверху вниз или снизу вверх. Преобразования сверху вниз — это изменения, реализуемые менеджерами высшего звена. Например, радикальная организационная реструктуризация и реинжиниринг приводят именно к таким изменениям. Менеджеры верхних эшелонов организации решают, как следует осуществить преобразование, в полной мере понимая, как это отразится на всех организационных уровнях. Менеджеры предпочитают выбирать для управления и решения те проблемы, которые возникают на более близком к ним уровне: функциональном, уровне подразделения или индивидуальном.

Изменение снизу вверх — это преобразование, осуществляемое сотрудниками, действующими на нижних уровнях организации, и постепенно повышающееся вверх до тех пор, пока оно не станет ощущаться во всей организации. Когда организация хочет реализовать изменения снизу вверх, первый шаг в процессе анализа действий (диагностика организации) становится центральным и определяющим вероятность достижения успеха. Менеджеры привлекают сотрудников всех уровней для участия в процессе преобразований, чтобы получить их вклад в этот процесс и снизить степень их сопротивления. Снижая неопределенность, которую при переменах испытывают сотрудники, подход снизу вверх способствует размораживанию ситуации и повышает вероятность того, что сотрудники будут стабильно демонстрировать новые типы поведения, усвоенные ими во время проведения изменений. Изменения сверху вниз происходят более быстро и заставляют сотрудников подстраиваться под темп перемен, оперативно устраняя проблемы, появляющиеся в ходе этого процесса.

  В целом изменения снизу вверх  реализовывать легче, чем сверху вниз, так как сопротивление в этом случае не такое сильное. Организации, располагающие временем для осуществления изменений снизу вверх, — как правило, хорошо управляемые структуры, уделяющие должное внимание изменениям, привыкшие к изменениям и часто их осуществляющие. Плохо управляемые организации, т.е. те, кто редко занимаются изменениями, или откладывают их осуществление до тех пор, когда их проведение становится почти бесполезным, вынуждены прибегать к варианту сверху вниз просто для того, чтобы выжить. Ни Digital Equipment, ни Chrysler, когда показатели их функционирования стремительно пошли вниз, не могли позволить себе роскоши проводить изменения снизу вверх. Директор-распорядитель Digital Роберт Палмер и директор-распорядитель Chrysler Ли Якокка вынуждены были принимать срочные меры для сокращения издержек и для разработки новой продукции, так как без этого их компании могли вообще перестать действовать. И наоборот, директор-распорядитель Microsoft Билл Гейтс постоянно отыскивает новые способы, позволяющие повысить показатели функционирования своей организации, причем занимается этим даже тогда, когда Microsoft существенно опережает конкурентов. В 1998 г., когда Microsoft получила рекордную прибыль, Гейтс объявил о программе постепенного преобразования компании, которая позволит ей оставаться руководителем отрасли и в следующем столетии.

Активно преобразующие себя организации  способны воспользоваться преимуществами эволюционного изменения снизу вверх, поскольку их менеджеры всегда открыты, готовы учесть потребности в переменах и постоянно прибегают к анализу действий для отыскания новых, более совершенных способов работы и повышения эффективности. И наоборот, организации, в которых изменения происходят редко, — это вероятные кандидаты на осуществление революционных изменений сверху вниз. Так как их менеджеры не прибегают к постоянному анализу действий, они пытаются осуществить перемены слишком поздно, и поэтому их единственным вариантом становится масштабная реструктуризация или снижение численности сотрудников, чтобы вдохнуть в организацию новую жизнь. 

  -

   
-