Управление организационными изменениями

  Для исследования сложившейся ситуации топ-менеджеры создали специальную группу. Она установила, что неэтичные приемы использовали шестьсот поставщиков, деятельность которых была проверена. В результате Levi Strauss разорвала отношения с тридцатью такими поставщиками и решила полностью уйти из Китая, поскольку здесь наблюдались масштабные нарушения прав человека, в том числе принудительная работа заключенных в цехах по пошиву одежды. Кроме того, специальная группа разработала ряд рекомендаций этического характера, учитывающих такие факторы, как оплата и условия труда работников своих поставщиков в конкретных странах. Эти рекомендации Levi Strauss использовала при своих переговорах с иностранными поставщиками. Расширяя свою деятельность в глобальных масштабах, эта компания стремится защитить своих иностранных сотрудников и поддерживать свою репутацию.

Препятствия изменениям

      Силы, стремящиеся вызвать изменения, начиная от предпочтений потребителями тех или иных моделей до вопроса о том, где следует выпускать продукцию, а также учет экономической или политической нестабильности, которая может повлиять на доступность исходных материалов, влияют на организацию со всех сторон. Но даже в этих условиях эффективно действующие организации достаточно динамичны, чтобы приспосабливаться к действию этих сил. В то же время многие силы действуют внутри организации и вызывают сопротивление изменениям, что угрожает эффективности ее деятельности, а порой и ее выживанию.

  В последнее десятилетие многие хорошо известные американские (и в прошлом самые сильные и наиболее успешные) компании    Digital   Equipment,    General   Motors,    IBM,    Ford, Chrysler,   Eastman   Kodak,   TWA,   Macy's,   Texas   Instruments Westinghouse столкнулись с тем, что их положение в мире бизнеса резко изменилось. Некоторые из них, такие, как TWA и Macy's, стали банкротами, другие, вроде Westinghouse и Digii.il Equipment, едва сводят концы с концами, а третьи, например Unisys и IBM вроде бы выбрались из тяжелой ситуации и сейчас восстанавливают свое прежнее положение. Из-за чего эти бывшие  руководители потеряли  свою  эффективность?  Основное объяснение подобных падений почти всегда связано с неспособностью правильно реагировать на изменения (такие,  как рост конкуренции во внешней среде). Исследования позволяют предположить,  что одна из основных причин неспособности организации меняться заключается в ее инертности, т.е. стремлении поддерживать существующее положение. Сопротивление изменениям   подрывает   организационную   эффективность   снижает ее шансы на выживание. Препятствия, мешающие переменам, связанные с инертностью, могут действовать на самых разных уровнях: организационном, групповом и индивидуальном

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ НА ОРГАНИЗАЦИОННОМ  УРОВНЕ

   Многие  силы, действующие в самой организации, затрудняют ей проведение изменений в ответ на изменяющиеся условия во внешней среде. К наиболее мощным препятствиям на уровне организации относятся распределение полномочий, конфликт, разница в функциональной ориентации, механистическая структура и организационная культура.

Полномочия  и конфликты

  Обычно  изменения бывают выгодны одним  сотрудникам, функциональным направлениям и подразделениям в ущерб другим. Когда изменения вызывают столкновение интересов и возникновение организационных конфликтов, организация скорее всего будет им сопротивляться. Предположим, что изменения в закупочных приемах помогают менеджерам, отвечающим зa материалы, добиваться своих целей — сокращения затрат на получение исходных составляющих, но затрудняют производителям снижение производственных затрат. В этой ситуации менеджеры, отвечающие за материалы, будут выступать за осуществление перемен, а производственники будут этому сопротивляться. Конфликт между двумя функциональными направлениями замедлит процесс перемен и, возможно, вообще помешает их осуществлению.

Если  мощные функциональные направления  могут воспрепятствовать изменениям, организация продолжит действовать в прежнем режиме. Именно с таким типом сопротивления сталкиваются многие крупные организации. Например, в IBM менеджеры подразделения универсальных ЭВМ были в корпорации руководителями с самыми большими полномочиями. Чтобы сохранить свое положение и власть в организации, они блокировали любые попытки перераспределения ресурсов IBM на выпуск персональных компьютеров или миникомпьютеров, необходимых потребителям. Именно их отказ от изменений, необходимых для учета новых потребительских запросов, в значительной степени подорвал возможности IBM оперативно реагировать на действия конкурентов. В результате в начале 1990-х годов IBM потеряла миллиарды долларов.

Различия  в функциональной ориентации

  Еще одно крупное препятствие изменениям и источник организационной инерции — различия в функциональной ориентации. Разные функциональные направления и подразделения часто видят один и тот же источник проблем по-разному, поскольку они рассматривают его главным образом с собственной точки зрения. Такое «туннельное» видение способствует росту организационной инертности, так как организация должна тратить много времени и усилий, чтобы добиться согласия в отно- 

попыткам  менеджера осуществить изменения  действий или членства группы. Члены группы могут объединиться, чтобы сохранить прежнее положение и защитить свои интересы, даже если это идет в ущерб другим группам.

Групповое мышление

  Групповое мышление — это тип принятия ошибочных  решений, наблюдаемый в сплоченных группах, когда их члены не учитывают отрицательной информации, чтобы она не помешали им прийти к единогласному решению. Групповое мышление очень затрудняет изменение типов поведения группы. Чем важнее деятельность группы для организации, тем сильнее влияние этих процессов на общие показатели функционирования организации.

Сопротивление изменениям на индивидуальном уровне

  Сотрудники  организации могут препятствовать изменениям из-за неопределенности ситуации, избирательного восприятии или просто в силу привычки.

Неопределенность  и нестабильность

  Люди,  как правило,  сопротивляются переменам,  посколку ощущают неопределенность и нестабильность возможных конечных результатов этого процесса. В результате перемен сотрудникам могут быть поручены совершенно новые задачи, отношение между прежними ролями может измениться, отдельные люди могут потерять свою работу, хотя некоторые из них могут и выиграть, правда, в ущерб другим. Сопротивление сотрудников в связи с неопределенностью и нестабильностью, сопровождающими перемены, может вызвать организационную инертность.  При осуществлении перемен могут участиться прогулы и текучесть кадров, а сотрудники могут стать более отчужденными, пытаясь замедлить или перенести процесс перемен на будущее. Кроме того, они могут сопротивляться изменениям и пассивно.

Избирательное восприятие

В определении  выбираемых типов отношения к  труду и пи ведения важную роль играют восприятие и атрибуция. Восприятие — это процесс, посредством которого люди отбирают, организуют и интерпретируют информацию, поступающую от органов чувств, осмысливая окружающий их мир. Атрибуция — это способ объяснения или оправдания людьми причин собственного поведения и поведения других людей. В табл. 5.1 перечисляются некоторые проблемы или искаженные подходы, возникающие в ходе восприятия и атрибуции.

  Как правило, люди избирательно воспринимают информацию и в первую очередь обращают внимание на то, что совпадает с их представлением об организации в данный момент. Поэтому, когда происходят изменения, сотрудников обычно больше волнует то, как эти перемены повлияют лично на них или на функциональное направление или подразделение, в котором они работают. Если особых выгод они не видят, то могут оказывать сопротивление осуществляемым переменам. Неудивительно, из-за этого может оказаться трудным создать общую основу, способствующую переменам в рамках всей организации, и заставить людей одинаково относиться к необходимости перемен.

Привычки

  Привычка, т.е. предпочтительный вариант выполнения знакомых действий и реакции на события, — это еще одно препятствие, мешающее изменениям. Трудность отказа от плохих привычек и адаптации новых стилей поведения свидетельствуют о том, как трудно изменить здесь подходы. Почему привычки трудно менять? Некоторые исследователи полагают, что у людей существует врожденная тенденция возвращаться к своим первоначальным типам поведения, а это вызывает неприятие изменений.

Теория Левина: поле сил, влияющих на изменения

Как вы уже поняли, множество сил препятствуют в организации осуществлению изменений и одновременно множество сил к ним организацию подталкивают. Исследователь Курт Левин (Kurt Lewin) разработал теорию организационных перемен. Согласно его теории поля сил (force-field theory), в организации всегда противодействуют друг другу два набора сил. Когда эти силы полностью сбалансированы, организация находится в со стоянии инертности, и в ней никаких изменений не происходит. Чтобы организация менялась, менеджеры должны отыскать, способы увеличения сил, способствующих изменениям, или уменьшения сил сопротивления либо одновременно осуществить оба этих процесса. Любая из этих стратегий позволит преодолеть инертность и заставит организацию измениться.

  Теория  Левина представлена на рис..1. Здесь  организация, действующая на уровне Р1, находится в сбалансированном состоянии: силы, способствующие переменам, и силы сопротивления равны друг другу. Однако менеджеры решают, что организация должна выйти на новый уровень функционирования Р2. Чтобы добиться этого, менеджеры должны увеличить силы, способствующие изменениям (этот рост отражается увеличением стрелок, направленных на диаграмме вверх), снизить сопротивление (уменьшение стрелок, направленных вниз) или одно временно провести оба этих процесса. Если им удастся успешно реализовать любую из этих стратегий, организация изменится и выйдет на уровень функционирования Р2.

 
ЭВОЛЮЦИОННЫЕ  И РЕВОЛЮЦИОННЫЕ  ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

  Менеджеры постоянно сталкиваются с необходимостью выбора, каким образом лучше всего реагировать на действия сил, способствующих изменениям. Существует несколько типов преобразований, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы помочь своим организациям прийти к желательному в будущем состоянию. В целом можно выделить два типа преобразований: эволюционные и революционные.

  Эволюционные  преобразования совершаются постепенно, они медленно нарастают и узко направлены. Такие преобразования не предусматривают резких или неожиданных изменений в базовой сущности организационной стратегии и ее структуре, а выступают в виде постоянных попыток совершенствования, адаптации и коррекции стратегии и структуры, чтобы постепенно приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде. Чтобы постепенно улучшать способы выполнения работы, организации могут использовать два инструмента эволюционных преобразований — теорию социотехнических систем и комплексное управление качеством (рассмотрены ниже). Такие улучшения могут включать поиск более совершенных способов использования технологии или организации рабочих процессов.

Эволюционные  изменения осуществляются постепенно и последовательно. Однако некоторым организациям требуется провести изменения быстро, т.к.нет времени на разработку и реализацию программ изменений эволюционного типа или ждать, когда проявятся результаты программ, связанных с постепенным улучшением показателей функционирования. Столкнувшись с резкими и неожиданными переменами во внешней среде (например, появлением новых технологий) или с угрозой катастрофы, вызванной длительным бездействием, организация должна действовать очень быстро и решительно; в этом случае прибегают к революционным переменам.

  Изменения революционного характера по своей  природе динамичны, драматичны и имеют широкую направленность. Они предусматривают  решительные  попытки  быстрого  отыскания новых способов достижения эффективности. Скорее всего, этого можно добиться, если радикально изменить способы ведения бизнеса, поставить новые цели или создать новые структуры. Это оказывает влияние на все уровни организации: корпорации, подразделения,  функциональные  направления,  группы  и  от дельных сотрудников. Для осуществления революционных изменений пользуются тремя важными инструментами — реинжинирингом, реструктуризацией и инновациями. 

Эволюционные  изменения: теория социотехнических систем

  Теория  социотехнических систем была одной  из первых, в которой указывалась важная роль изменения задач или технических зависимостей для повышения эффективности организации Она появилась как результат использования новых приемов работы, возникших в британской угольной отрасли.

После Второй мировой войны в этой отрасли  появилась новая технология, изменившая характер трудовых отношений между шахтерами. До войны добыча угля осуществлялась небольшими партиями. Команды профессиональных шахтеров добывали уголь из-под земли и выполняли все другие виды работ, необходимые для доставки его на поверхность. Работа осуществлялась в ограниченном пространстве, производительность зависела от степени сотрудничества членов одной бригады. Шахтеры разрабатывали собственные подходы и нормы, позволяюшие выполнять работу, и оказывали друг другу социальную  поддержку, помогающую справиться со стрессом, неизбежно возникающим при работе в опасных и тяжелых условиях.