Управление организационными изменениями

  Управление  организационными изменениями

  В XXI веке большинство организаций столкнутся с необходимостью овладевать новыми технологиями, позволяющими добиваться сокращения издержек и доставлять более совершенные товары и услуги своим потребителям. Необходимость в изменениях — это факт жизни, с которым большинству организаций приходится считаться. Действительно, сегодня организации не могут себе позволить проводить перемены только тогда, когда показатели их функционирования ухудшаются; им требуется постоянно прогнозировать и заранее определять потребности в переменах.

  Организации меняются из-за множества причин, при  этом они могут реализовывать самые разные типы изменений. В этой главе мы проанализируем сущность и процессы организационных изменений, познакомимся с силами, как способствующими переменам, так и тормозящими их; опишем разные типы перемен, осуществляемых в организации; изучим исследования, проводимые в этой области, а также методы, которыми организации могут воспользоваться для планирования и для более легкой реализации процесса перемен.

СИЛЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ

И ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ

ИЗМЕНЕНИЯМ

  Организационное изменение — это переход организации  из текущего состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее повысить ее эффективность. Почему организации необходимо изменить способ выполнения своих видов деятельности? Среда, в которой действует организация, постоянно меняется, и поэтому, чтобы выжить в новых условиях, ей необходимо адаптироваться к этим переменам. В табл. 1 перечисляются наиболее важные силы, способствующие и мешающие изменениям, с которыми сталкиваются и вся организация и ее менеджеры.

  Таблица 1.

Силы, способствующие изменениям

  Многие  силы, действующие в окружающей среде, влияют на организацию, и понимание характера этих сил — одна из наиболее важных задач менеджера. Если менеджеры с опозданием реагируют на конкурентные, экономические, политические, глобальные и другие силы и если организация отстает от конкурентов, ее эффективность становится более низкой.

Силы  конкурентного характера

  Организации постоянно стараются добиться конкурентного  преимущества. Конкуренция — это сила, работающая на изменения, так как если организация не действует на уровне соперников или не опережает их по крайней мере по одной из составляющих конкурентного преимущества (производительности, качеству, инновационному реагированию на запросы потребителей), она не выживет.

Чтобы лидировать в производительности или  качестве, организация должна постоянно адаптировать самые последние технологии, как только они становятся доступными. Адаптация новой технологии обычно требует изменений в отношениях к выполняемым задачам, так как сотрудники должны овладевать новыми навыками и квалификациями, необходимыми для освоения новых технологий. Дальше мы обсудим комплексное управление качеством и реинжиниринг — две стратегии изменений, которыми организации могут воспользоваться для достижения высоких производительности и качества.

  Чтобы лидировать в инновационности и добиться технологического преимущества над конкурентами, компания должна обладать необходимым мастерством, требующимся для управления процессом инновации, — еще одним источником изменений, который мы также обсудим. Центральный элемент умения получать и поддерживать конкурентное преимущество — способность лидировать по одной из наиболее важных составляющих — оперативному реагированию на запросы потребителей.

Экономические, политические и глобальные силы

  Экономические и политические силы постоянно влияют на организации и заставляют их менять способы и место производства товаров и услуг. Все более важным фактором, способствующим переменам, становятся экономические и политические союзы, заключаемые странами. Так, Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA), подписанное в 1983 г., проложило дорогу сотрудничеству между Канадой, США и Мексикой. Многие организации из этих стран после подписания NAFTA получили дополнительные преимущества и новые рынки для своей продукции, а также новые источники дешевого труда и других исходных составляющих.

  Европейский союз (European Union, EU) — это объединение европейских стран, возникшее в конце Второй мировой войны, и сейчас оно насчитывает свыше пятнадцати членов, готовых воспользоваться преимуществами крупного защищенного рынка. В Европейский союз стремятся вступить Польша и многие другие страны бывшего социалистического лагеря из Восточной Европы, а также Грузия и другие бывшие республики СССР, рассчитывая, что это поможет ускорить им свое экономическое и политическое развитие.

  Япония  и другие быстро развивающиеся азиатские  страны, такие, как Малайзия, Таиланд  и Китай, поняв, что экономические союзы защищают их членов и создают барьеры, препятсвующие иностранным конкурентам, стали активно расширять свое присутствие в других странах. Например, многие японские компании  открыли новые   производственные  предприятия   в США, Мексике и таких европейских государствах, как Испания и Великобритания, чтобы через эти структуры бизнеса получать преимущества, предлагаемые Североамериканским соглашением о свободной торговле и Европейским союзом. Toyota, Хонда и Nissan построили крупные автомобильные предприятия вАнглии, поставляющие автомобили в страны—члены Европейского союза. Эти компании получают преимущество: низкие трудовые издержки в Великобритании (по сравнению с аналогичными расходами во Франции, Германии или Японии), а их продукция, изготовленная в Англии, не подлежит обложению импортными тарифами Европейского союза, поскольку она выпущена на его территории, а не экспортирована из Японии.

  Аналогично, на Дальнем Востоке, с тех пор  как Китай в 1997 г. восстановил контроль над Гонконгом, страны Тихоокеанской зоны (Япония, Таиланд, Тайвань, Малайзия, Сингапур) стараются создать собственный экономический союз, который им необходим после того, как мир разделился на три основные экономические сферы — Северную Америку, Европу и Aзию. Ожидается, что в начале нового тысячелетия торговля между странами, входящими в эти три сферы, во много раз превысит объем торговли между этими сферами.

   Ни  одна организация не может себе позволить  игнорировать влияния глобальных экономических и политических сил. Появление иностранных конкурентов, разработка новых технологий, которые могут ослабить прежнее конкурентное преимущество компании, способность получить доступ к дешевым источникам материалов за рубежом — все это может отбросить далеко назад организацию, которая не занимается изменениями и не интересуется реалиями глобального рынка.

Другие  глобальные проблемы, с которыми сталкиваются организации, включают изменения их организационных форм, так как без новых форм выходить на зарубежные рынки, предполагающие адаптацию различных национальных культур, а также необходимость помочь менеджерам-экспатриантам адаптироваться к экономическим, политическим и культурным ценностям тех стран, в которых они работают в настоящее время. Например, Mercedes отправила 30 менеджеров, имеющих уже опыт использования как американских, так и японских производственных методов, возглавлять свои новые подразделения в США.

Демографические и социальные силы

  Управление  разнородной рабочей силой —  одна из труднейших задач, с которой организации сталкиваются начиная с 1990-х годов. Перемены и составе сотрудников и все возрастающая их разнородность приводят к тому, что организация сталкивается как со множеством проблем, так и с новыми возможностями. Изменения демографических характеристик работников все сильнее заставляют менеджеров использовать другие стили управления и учиться понимать, контролировать и более эффективно мотивировать группы, представляющие меньшинства, а также женщин. Менеджерам пришлось отказаться от ряда прежних стереотипов, которыми они ранее, пусть даже непреднамеренно, пользовались для решений, связанных с продвижением людей на новые должности, а также признать важность равенства при найме новых сотрудников или выдвижении людей на вышестоящие должности. По мере того как все больше женщин начинают работать, компаниям пришлось приспосабливаться к запросам семей, имеющих двоих работающих родителей, или неполных семей, чтобы помочь им с присмотром за детьми, а также более гибко подходить к рабочим графикам, что позволяет людям легко управлять своим рабочим и свободным временем.

Многие компании помогли своим сотрудникам изучить новую технологию, предоставив возможности для дополнительного обучения и профессиональной подготовки. Все чаще организации понимают, что в конечном счете основной источник получения конкурентного преимущества и высокой эффективности Организаций — полное использование мастерства своих сотрудников, чего можно, например, добиться, наделяя сотрудников полномочиями принимать важные решения. Для изменения взглядов организации на свои виды деятельности и на сотрудников, занимающихся ими, можно воспользоваться двумя стратегиями — реинжинирингом и комплексным управлением качеством.

Этические силы

  Возрастающие  запросы управленческого, политического  и социального характера, требующие более ответственного и более честного корпоративного поведения организации, заставляют реагировать на меняющиеся демографические социальные силы и учитывать этические типы поведения. В связи с этим многие компании создали должность сотрудника по этическим вопросам, к которому люди могут обращаться, если сталкиваются с нарушениями этического характера, совершаемыми менеджерами или сотрудниками организации, или могут попросить дать совет при столкновении с трудными этическими вопросами. Организации также пытаются культивировать этичное поведение, предоставляя сотрудникам возможность непосредственного доступа к важным лицам, принимающим решения, и защищая тех, кто сообщает о нарушениях менеджерами этических правил.

  Например, в 1994 г. компании Lucky Stores и Pak'N Save, принадлежащая к группе Safeway, достигли договоренности с правительством и согласились выплатить по несколько миллионов долларов (Lucky — 5 млн и Safeway — 6 млн) штрафа, а также в качестве возмещения убытков потребителям, в виде пожертвований в организации, закупающие продукты питания для нуждающихся, и как оплату расходов следователей, поскольку их сотрудники сообщили, что эти компании обычно продавали лежалое мясо под видом свежего или мясо одних животных выдавали за другое. В рамках достигнутого соглашения компании приняли на себя обязательство создать систему, позволяющую их сотрудникам свободно сообщать о неэтичных и незаконных приемах и гарантировать, что лица, сообщающие об этом, не будут подвергаться преследованиям.

Многим  организациям также требуется осуществить  изменения, направленные на то, чтобы поощрять менеджеров и сотрудников всех уровней сообщать о случаях неэтичного поведения, что поможет организации быстро реагировать, защищая общие интересы своих сотрудников и потребителей. Аналогично, если организации действуют в странах, в которых уделяется мало внимания правам человека или благополучию членов организации, им приходится учиться изменять подобные стандарты и защищать своих сотрудников, работающих за рубежом.

  Хорошим примером организации, изменившей свою этическую практику, чтобы защитить сотрудников в других странах и повысить уровень их жизни, может служить компания Levi Strauss. В начале 1990-х годов, чтобы соперничать с иностранными производителями одежды, имеющими низкие издержки, компания закрыла многие из своих относительно дорогостоящих производственных предприятий в США и заключила контракты с дешевыми иностранными поставщиками на производство своих видов одежды. В настоящее время свыше 50% одежды Levi производится в других странах. Однако после перевода большей части своих производственных мощностей за границу менеджеры Levi Strauss были шокированы тем низким уровнем оплаты, который некоторые из иностранных производителей установили работникам, введя при этом очень длинный рабочий день для женщин и детей.