Управление организационными изменениями

  Этот  метод добычи угля назывался «на  расстоянии вытянутой руки». Чтобы повысить эффективность, менеджеры решили заменить его так называемым методом «длинной стены». В этом методе применялась механизированная технология массового производства. Теперь уголь вырубался шахтерами при помощи силовых устройств и транспортировался на поверхность конвейерными лентами. Выполняемые задачи стали более рутинными, поскольку трудовые процессы перешли в категорию программированных и стандартизированных. На бумаге новая технология обещала резкое повышение эффективности добычи угля. Однако после введения ее на шахте эффективность росла медленно, а число прогулов шахтеров, которые и всегда не отличались дисциплинированностью, резко выросло. На шахту были вызваны консультанты, которым было поручено выяснить, почему ожидаемого роста производительности не произошло.

  Исследователи указали, что для эффективного технического использования новой технологии менеджеры изменили зависимость между заданиями и ролями, существовавшую у шахтеров. Новая зависимость разрушила неформальные нормы и социальную поддержку, негативно сказалась на длительных неформальных трудовых отношениях и ослабила групповую сплоченность. Для решения проблемы исследователи порекомендовали связать новую технологию с прежней социальной системой, заново восстановив старую систему задач и ролей и децентрализовав полномочия, распределив их по рабочим группам. После того как менеджеры изменили производственный процесс на основе полученных рекомендаций, производительность повысилась, а число прогулов сократилось.

  Это исследование показало важность соответствия запросов или «совместной оптимизации» работы техническим и социальным системам организации. Урок, который следует извлечь из теории социотехнических систем, заключается в том, что, когда менеджеры изменяют ролевые отношения и распределение заданий, они должны учитывать необходимость в постепенном приспособлении к техническим и специальным системам, чтобы групповые нормы и сплоченность не пострадали. Используя такой постепенный подход, организация может избежать возникновения сопротивления изменениям на групповом уровне, которое обсуждалось выше.

Эволюционные  изменения II: комплексное управление качеством

  Комплексное управление качеством, КУК (total quality management, TQM) — это постоянный поиск всеми функциональными направлениями организации новых способов улучшения качества выпускаемых организацией товаров и предоставляемых ею услуг. Во многих компаниях первоначальное решение использовать КУК сигнализирует о радикальных изменениях способов осуществления видов деятельности. После того как организация примет на вооружение КУК, оно неизбежно станет вести к постоянным наращиваемым переменам. При этом ожидается, что все функциональные направления будут тесно взаимодействовать друг с другом, работая над улучшением качества.

  Вначале КУК разрабатывалось рядом американских консультантов по вопросам бизнеса — Эвардсом Демингом (Edwards Deming) и Джозефом Джураном (Joseph Juran), но после Второй мировой войны его начали активно использовать японские компании. Для этих компаний, имеющих традицию длительных трудовых отношений и сотрудничества между функциональными направлениями, реализация новой системы стала всего лишь очередным шагом. Например, рабочие цехового уровня в Японии уже давно объединяются в кружки качества, т.е. группы, которые регулярно встречаются и обсуждают выполнение работы в поисках новых способов, позволяющих повысить ее показатели.

  Часто КУК вызывает изменения в конструкции  или типе оборудования, применяемого для сборки продукции, а также реорганизацию последовательности действий — как внутри функциональных направлений, так и между ними, — необходимых для обслуживания потребителя. Как и в теории социотехнических систем, основной акцент в КУК делается на обеспечении соответствия между используемыми техническими и социальными системами. Этот акцент особенно наглядно проявляется в четырнадцати принципах КУК, предложенных Демингом (табл. 11.2).

ТАБЛИЦА 2

Принципы  комплексного управления качеством Деминга

1. Задавайте    стабильные    цели, ведущие к улучшению товара и 
   услуг,  стараясь добиться конкурентоспособности, остаться в 
   бизнесе и предоставлять рабочие места.
2. Примите на вооружение новуюфилософию. Мы сейчас находимся в новой экономической эре, пионером в которой является  Япония.   Чтобы   остановить продолжающийся спад в промышленности,   необходима трансформация западного стиля управления.
3. Для    достижения    требуемого качества  следует отказываться 
   от  зависимости,   от  проверок. Устраняйте потребности в массовых    инспекциях,    создавая качество продукта с самого начала.
4. Прекратите   практику   получения дополнительной  прибыли 
   на основе  ценовой  надбавки. Минимизируйте    общие    издержки.
5. Постоянно  и  всесторонне  занимайтесь  в  компании  улучшением каждого вида деятельности, чтобы повышать качество и производительность и тем самым постоянно снижать издержки.
6. Введите  в  обычную  практику подготовку и повышения образования на рабочих местах, в том числе и для менеджеров.

7. Введите у  себя институт руководства. Его цель — помогать 
   людям и оборудованию выполнять их работу лучше. Руководство менеджерами, так же как и руководство производственными рабочими, требует тщательного пересмотра.
8. Изгоните страх, чтобы каждый человек в компании мог работать эффективно.
9. Устраняйте барьеры между отделами.   Сотрудники  в  отделе 
   исследований и разработок, продаж   и   производства   должны 
   работать  как команда,  решая проблемы производства и услуг, 
   с которыми они могут встретиться.

10. Отказывайтесь   от   слоганов, призывов и контроля работни 
    ков, требуя от них работы без дефектов  или  новых уровней 
    производительности. Подобные призывы могут создавать негативное   отношение;   основные причины   низких   качества   и 
    производительности связаны с системой и поэтому лежат за 
    пределами   возможностей   отдельных работников.
11. (а) Устраняйте    стандарты    в работе, которые предписывают квоты на день, субститут руководства. (Ь) Устраняйте целевое управление, управление на основе заданных показателей, сформулированные на основе цифр, субститут руководства.

12. (а) Устраняйте барьеры, лишающие работников права продемонстрировать свое мастерство, которым они гордятся. Ответственность мастеров должна быть перенесена с количества на качество.

(Ь)  Устраняйте барьеры, которые лишают людей, занятых в сферах руководства и инженерных работ, их права продемонстрировать свое мастерство, которым они гордятся.

13. Энергично    внедряйте    программу образования и повышения   квалификации.   Изменения в приемах, материалах и 
услугах требуют новой квалификации.

14. Чтобы обеспечить преобразование   компании,   добейтесь, 
чтобы   каждый   ее   сотрудник работал, как член команды. 

Революционные изменения I: реинжиниринг

  Реинжиниринг  предусматривает фундаментальное  изменение мышления и радикальное изменение бизнес-процессов для получения значительного улучшения в таких важных параметрах функционирования, как издержки, качество, обслуживание и скорость. Изменения, вызываемые реинжинирингом, требуют от менеджеров возврата к основам и анализа каждого шага трудового процесса для определения более совершенного способа интегрирования и координирования видов деятельности, необходимых, чтобы предоставить потребителям нужные им товары и услуги. Вместо того чтобы ориентироваться на функции организации, менеджеры, занимающиеся реинжинирингом, ориентируются на бизнес-процессы.

  Бизнес-процесс (business-process) — это любой вид деятельности (такой, как обработка заказа, управление товарно-материальными запасами или разработка новой продукции), важный для быстрой доставки товаров или услуг потребителям или способствующий достижению более высокого качества или снижению издержек. Бизнес-процессы не входят в сферу ответственности только одного функционального направления, а включают виды деятельности ряда функций. Поскольку реинжиниринг ориентирован на бизнес-процессы, а не на функции, использующая его организация всегда адаптирует новые подходы к группировке своих видов деятельности.

Организации, взявшие на вооружение реинжиниринг, не учитывают существующих и сложившихся вариантов распределения задач, ролей и видов деятельности. Менеджеры начинают процесс реинжиниринга с потребителя (а не с товара или услуги) и стараются получить ответ на следующий вопрос: каким образом мы можем преобразовать способ выполнения нашей работы и наших бизнес-процессов, чтобы предоставить потребителю товары и услуги более высокого качества и с более низкими издержками? Часто, когда компании этим занимаются, они открывают для себя более совершенные способы объединения своих видов деятельности. Например, бизнес-процесс, который в настоящее время требует участия сотрудников из десяти различных функциональных направлений, работающих последо- вательно для обеспечения товаров и услуг, после реинжиниринга может осуществляться всего одним человеком или группой, причем издержки теперь составят всего лишь незначительную долю предыдущих расходов. Поскольку реинжиниринг часто приводит именно к таким масштабным переменам, наиболее частыми его результатами становятся укрупнение и повышение разнообразия работы (обсуждавшиеся в гл. 4). По мере того как в ходе реинжиниринга бизнес-процессы пересматриваются для сокращения издержек и повышения качества, отдельные виды работ становятся все более сложными, а сотрудники группируются в межфункциональные команды.

  Реинжиниринг  и КУК — это взаимосвязанные  и взаимодополняющие процессы. После того как революционный реинжиниринг осуществлен и получен ответ на вопрос «как лучше всего предоставлять потребителям товары и услуги, в которых они нуждаются?», на смену приходит эволюционное КУК с его ориентированностью на вопрос «каким образом мы теперь можем продолжать совершенствовать и шлифовать новый процесс и отыскивать более совершенные способы управления ролевыми отношениями и заданиями?». Успешно действующие организации анализируют оба этих вопроса одновременно в поисках более совершенных процессов, позволяющих повышать эффективность и качество и оперативно реагировать на запросы потребителей. В качестве примера изменений, вызванных реинжинирингом, рассмотрим ситуацию в IBM Credit.

  IBM Credit, подразделение, полностью принадлежащее IBM, управляет финансированием и лизингом компьютеров IBM, особенно универсальных ЭВМ, при взаимодействии компании со своими заказчиками. До осуществления реинжиниринга финансовые запросы, получаемые штаб-квартирой этого подразделения, расположенного в г. Оулд Гринвич, шт. Коннектикут, проходили пятиэтапную стадию одобрения, для реализации которой привлекались пять разных функциональных направлений. Во-первых, подразделение кредитов связывалось с продавцами IBM, которые после этого обращались в кредитный отдел, где фиксировался запрос и откуда они получали информацию о потенциальном заказчике. Эта информация передавалась в отдел проверки кредитоспособности. После завершения этой проверки запрос отправлялся в отдел контрактов для составления контракта. Затем запрос передавали в отдел ценообразования, который определял фактические финансовые подробности кредита, такие, как процентную ставку и срок кредита. И наконец, полный пакет информации поступал в диспетчерский отдел, который собирал все необходимое и доставлял весь пакет торговому представителю, доставлявшему его заказчику.

  Эта серия межфункциональных видов  деятельности в среднем занимала семь дней. Торговые представители постоянно жаловались, что такая процедура замедляет реагирование на запросы потребителей, снижает степень их удовлетворения и дает потенциальным потребителям время не только отыскать другие источники финансирования, но и попробовать оборудование конкурента. Задержки с выполнением сделки вызывали чувство неопределенности у всех заинтересованных лиц.

  Когда два старших менеджера кредитного отдела IBM проанализировали процесс одобрения финансирования, они установили, что время, фактически затрачиваемое разными специалистами из разных функциональных подразделений, в общем составляет только 90 минут. Получение одобрения требовало семь дней только потому, что заявка на кредит долго путешествовала из одного отдела в другой. Эти менеджеры установили, что сами по себе виды деятельности, осуществляемые в каждом отделе, не сложны. Каждый отдел имел свою собственную компьютерную систему со своими собственными рабочими процедурами, хотя выполняемая в каждом отделе работа была совершенно рутинной.

  Получив такую информацию, менеджеры IBM поняли, что пятиэтапный процесс одобрения заявки можно с использованием реинжиниринга преобразовать в процесс, которым может заниматься один человек, вооруженный компьютерной системой, содержащей всю необходимую информацию. При получении сложных заявок он всегда может обратиться к команде экспертов, работающих в компании. После проведения реинжиниринга типовая заявка может обрабатываться за четыре часа. В результате торговый представитель может быстро связаться с заказчиком, чтобы завершить сделку, при этом большая часть неопределенности, сопровождающих эту трансакцию, устраняется. Такое резкое повышение показателей в деятельности было вызвано радикальными переменами в процессе в целом.