Управление организационными изменениями

Революционные изменения II: реструктуризация

  Организации, сталкивающиеся с резким ухудшением показателей своего функционирования, могут попытаться остановить этот процесс и повернуть его вспять, прибегнув к реструктуризации. Организация, выбравшая вариант реструктуризации, снижает уровень своей дифференциации и интеграции, устраняя подразделения, отделы или уровни в иерархии и сокращая число сотрудников, чтобы снизить операционные издержки. Например, когда Уильям Малек (Wiliam F. Malec) стал во главе федеральной управляемой территории Tennessee Valley Authority (TVA), в иерархии организации было 14 уровней, она насчитывала 37 000 сотрудников, а ее потребители сталкивались с тем, что каждый год их затраты на коммунальное обслуживание возрастали в среднем на 10%. Поняв, что TVA — организация бюрократическая, Малек решительно занялся сокращением ее издержек и реструктуризацией: он сократил число уровней в иерархии до девяти, а число сотрудников — до 1850, а также гарантировал «замораживание» расценок на коммунальные услуги на 10 лет.

  Изменения в зависимости между подразделениями  или функциональными направлениями — это типичный результат реструктуризации. В своих усилиях по снижению издержек на разработку новой продукции и улучшению сотрудничества между инженерами IBM создало новое подразделение, которое должно было контролировать производство микропроцессоров и систем памяти. Такая реструктуризация заставила перевести инженеров, работавших в тринадцати подразделениях IBM, и сгруппировать их в одной штаб-квартире, расположенной в г. Остин, шт. Техас, для работы над новым товаром и повышения производительности их труда.

Почему  реструктуризация становится необходимой  и почему организации может потребоваться сократить число выполняемых ею операций? Иногда случаются непредвиденные изменения в окружающей среде. Бывает, что изменение в технологии делает продукцию компании устарелой или экономический спад во всем мире приводит к сокращению спроса на ее продукцию. Иногда у организации появляются свободные мощности, так как потребители больше не хотят приобретать предлагаемые ею товары и услуги, поскольку они устарели или их качество не соответствует стоимости. Иногда организация сокращается, поскольку становится слишком широкой и бюрократической, а ее операционные издержки становятся слишком высокими. Иногда, как это было в случае с Sears или Microsoft, организации проводят реструктуризацию, даже оставаясь в сильной позиции — просто для того, чтобы гарантировать себе место наверху.

  Но  слишком часто компании вынуждены  сокращать производство или увольнять сотрудников, поскольку они не отслеживали в постоянном режиме способ своей деятельности, т.е. свои базовые бизнес-процессы, и не занимались постепенными изменениями своих стратегий и структур, что позволило бы им ограничивать издержки и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Как это не парадоксально, из-за того, что они не уделяли внимания реинжинирингу, они оказываются в позиции, в которой единственным способом, позволяющим выжить и соперничать во все более конкурентной среде, становится реструктуризация.

  Реструктуризация, так же как реинжиниринг, КУК и  другие стратегии изменений, вызывает сопротивление переменам. Часто решение сократить численность персонала требует нового распределения задач и ролей. Поскольку эти изменения могут угрожать рабочим местам некоторых сотрудников, те, разумеется, их осуществлению сопротивляются. Многие планы по реализации изменений, включая реструктуризацию, требуют длительного времени для выполнения и порой в конечном счете не удаются — из-за высокого уровня сопротивления, оказываемого им во всех звеньях организации.

Революционные изменения III: инновация

Реструктуризация  бывает часто необходима, поскольку  изменения в технологии делают прежнюю технологию, используемую организацией для выпуска товаров и услуг, или сами эти товары и услуги устаревшими. Например, технологическое изменение позволило выпускать намного более дешевые, компьютеры, одновременно сделав их более мощными и дав им те ха рактеристики, которые требуются потребителям. Если организация не хочет отстать в конкурентной гонке, связанной с выпуском новых товаров и услуг, она должна предпринять определенные шаги, чтобы предлагать новые виды продукции или разрабатывать новые технологии для надежного выпуска этой продукции с низкими издержками. Инновация — это успешное использование навыков, умений и ресурсов для создания новых технологий или новых товаров и услуг таким образом, чтобы организация смогла осуществить преобразование и лучше реагировать на запросы потребителей. Использование инновации может привести к очень большому успеху. Компания Apple Computer фактически преобразовала облик компьютерной отрасли, когда предложила свой вариант персонального компьютера. Honda изменила облик рынка небольших мотоциклов, предложив двигатель объемом 50 куб. см. Mary Kay изменила способ продажи косметики своим клиентам, когда предложила партию косметики, доставляемой на дом, и разработала свой вариант персонализированных продаж.

  Хотя  инновации действительно вызывают изменения, они обычно сопровождаются высокой степенью риска, так как  конечные результаты исследований и разработок часто сопровождаются повышенной неопределенностью. Считается, что только от 12 до 20% исследовательских и конструкторских проектов доходят до продуктов, предлагаемых на рынке. В связи с этим инновация может привести не только к изменениям, которые организация хочет осуществить (введение обеспечивающих прибыль новых технологий и продуктов), но и вызвать изменения, которые нежелательны: неэффективные технологии или продукция, не востребованная потребителями. Например, в 1993 г. Synergen, биотехнологическая компания, выступила с громогласными обещаниями по эффективности своего нового лекарства Antril как надежного средства для лечения серьезных заражений крови. В 1994 г. испытание этого лекарства показало, что оно не отвечает обещаниям, и Synergen объявила, что увольняет 375 сотрудников (около 60%) из своего подразделения, расположенного в г. Боулдере, шт. Колорадо, и ищет потенциального покупателя на это предприятие.

Инновация — один из наиболее трудных инструментов для управления в ходе преобразований. Когда организации применяют инновации как источник обеспечения конкурентного преимущества, им необходимо адаптировать органические гибкие структуры, такие, как, скажем, матричные, предоставляющие сотрудникам свободу в экспериментах и творчестве. Для успешной реализации инновации, как и реинжиниринга, необходимо, чтобы функциональные направления координировали свои виды деятельности и осуществляли сотрудничество через межфункциональные команды. Компании, использующие инновацию, должны помогать такому взаимодействию и поддерживать любые усилия своих сотрудников, связанные с творчеством. Например, в Lockheed Corporation предложили термин skunk works (букв, «кабинет скунса», маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства), когда здесь была создана специализированная единица, выделенная из остальной функциональной организации для исследовательских работ, связанных с разработкой самолета-разведчика U-2.

  Чтобы повысить вероятность успешной реализации инновационного подхода и разработок новой продукции, многие высокотехнологичные организации берут на себя роль первопроходца. При этом в новую команду назначается опытный менеджер, который возглавляет работы над новым продуктом от самого начала до этапа его коммерческого использования. Многие приемы управления изменениями, которые мы обсудим в следующем параграфе, создавались, чтобы помочь внедрению инноваций. Из всех инструментов, используемых для революционных преобразований, инновации, с одной стороны, имеют потенциал самого сильного и самого долгосрочного успеха, но с другой, — и самого большого риска.

УПРАВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМИ: АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ

Неважно, какой тип эволюционных или революционных  изменений использует организация, в любом случае менеджеры сталкиваются с проблемой, как побудить организацию меняться. Курт Левин, автор теории поля сил, утверждающей, что организации имеют баланс сил, способствующих и препятствующих изменениям, имеет свое мнение и по поводу того, как менеджеры могут осуществить преобразования в своих организациях (рис. 2).

Рис. 2

Трехэтапный процесс изменений,

предложенный  Левином

  С точки зрения Левина, реализация изменений  — это трехэтапный процесс: (1) размораживание организации и вывод ее из текущего состояния; (2) осуществление желательного типа преобразований; (3) повторное замораживание организации в новом желательном состоянии с тем, чтобы ее члены больше не возвращались к предыдущим типам отношений к работе и ролевым типам поведения. Левин предупреждает, что сопротивление изменениям порой заставляет организацию и ее членов возвращаться к прежним способам действий, и так будет продолжаться до тех пор, пока организация специально не предпримет активных действий по замораживанию того состояния, в которое оно вошло после изменений. Просто осуществить изменения в распределении задач и ролевых отношениях и ожидать, что эти преобразования будут успешными и сохранятся в будущем, недостаточно. Чтобы организация осталась в новом состоянии, менеджеры должны активно управлять процессом изменений.

  Анализ  действий — это стратегия генерирования  и приобретения знаний, которыми менеджеры могут воспользоваться для определения желательного будущего состояния организаций и планирования программы изменений, которая позволит организации добиться этого состояния. Приемы и практические подходы, используемые при анализе действий, разработанные экспертами, помогают менеджерам разморозить организацию, перевести ее в новое желательное состояние и заново заморозить, чтобы сохранить необходимые преобразования. Основные шаги анализа действий показаны на рис. 3.

  Рис. 3. Шаги анализа действий

  Диагностика организации

  Первый  шаг в анализе действий требует  от менеджера признать, наличие проблемы, которую надо решить, и согласиться с тем, для этого потребуются некоторые изменения. В целом признание необходимости в изменениях возникает из-за того, что кто-то в организации замечает разрыв между желательными и фактическими показателями ее функционирования. Может быть, потребитель высказал претензию к качеству товаров или к недостаткам в обслуживании, возможно, в последнее время снизились прибыли растут операционные издержки. Возможно, текучесть менеджеров или сотрудников стала излишне высокой. Во время первого этапа анализа действий менеджерам необходимо разобраться, что происходит и почему возникают проблемы.

Диагностика организации может оказаться  сложной. Подобно врачу, менеджерам требуется отделить симптомы болезни от ее причин. Например, мало толку предлагать новую технологию для снижения производственных издержек, если проблема заключается в том, что потребителям не нравится дизайн данного товара. Чтобы правильно провести диагностику проблем текущего состояния организации и привлечь сотрудников к процессу изменений, на первом этапе анализа действий менеджерам важно получить информацию от сотрудников, действующих в организации на всех уровнях, а также от лиц, не работающих в ней, таких, как потребители и поставщики. Для этого можно раздать сотрудникам, потребителям и поставщикам анкеты и провести собеседования с сотрудниками и менеджерами всех уровней..

Определение желательного будущего состояния

  После установления текущего состояния организации  требуется установить желательное для нее будущее состояние. Этот шаг также включает трудный процесс планирования, поскольку менеджеры разрабатывают несколько альтернативных вариантов действий, которые могут помочь организации перейти из текущего состояния в желательное для нее, и определяют типы изменений, которые надо осуществить. Установление желательного будущего состояния включает и выбор будущих стратегии и структуры организации. Следует ли ей ориентироваться на сокращение издержек и повышение эффективности? А может быть, целесообразнее сделать ставку на более высокое качество и оперативность реагирования на запросы потребителя, так как именно в них залог ее будущего успеха? Какова наилучшая организационная структура, позволяющая организации добиться целей?