Разработка плана реструктуризации предприятия ООО «Компонент Плюс»

Существенное  отличие реструктуризации от других рыночных инструментов повышения конкурентоспособности  состоит в том, что реструктуризация – это комплексный и непрерывный  процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах.

Состав мероприятий, проводимых в рамках реструктуризации, включает совершенствование структуры  и функций управления, преодоление  отставания в технико-технологическом  аспекте деятельности, совершенствование  финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения  эффективности производства, конкурентоспособности  продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек, улучшения  финансово-экономических результатов  деятельности.

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры.

Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты  и вполне благополучные, быстроразвивающиеся  организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения  системы управления. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.

В настоящее  время существует большое разнообразие видов и форм проведения реструктуризации.

Различают две  формы проведения реструктуризации: оперативную и стратегическую. Оперативная  предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов  увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной  структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов  деятельности предприятия в краткосрочном  периоде и создание предпосылок  для реализации стратегической реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой  информационной системы; разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии закупок сырья; планирование бизнеса на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации – это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде.

В зависимости  от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Преобразование  деятельности предприятия требует  формирования целостной концепции  реструктуризации, призванной дать ответы на вопросы примерно следующего содержания:

• Каково положение предприятия в настоящее время, в чем состоят «узкие места» и «ведущие звенья» его деятельности?
• Каким предприятие видит себя в краткосрочной и долгосрочной перспективе, каковы цели и задачи для достижения желаемого состояния?
• Какие ресурсы необходимо задействовать, чтобы достичь поставленных целей?
• Как будет оцениваться уровень достигнутых результатов?
• Каков механизм обратной связи «планирование – реализация – контроль»?

Формулирование  этих вопросов и возможных ответов  на них позволяет создать схему  проведения реструктуризации конкретного  предприятия, обобщенный алгоритм которой представлен нами на рис.1.

Рис.1 Алгоритм реструктуризации предприятия

 

Реструктуризация  является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности  предприятия, так как позволяет  при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности. Процесс реструктурирования предприятия можно представить в виде трех этапов (рис.2). 

Рис.2 Схема реструктуризации предприятия

 

Первый этап включает диагностику внешней и  внутренней среды с целью выявления  «узких мест» (факторов, сдерживающих развитие предприятия) и «ведущих звеньев» (факторов, способствующих успешному  функционированию предприятия) во всех сферах деятельности фирмы. При этом «ведущие звенья» могут стать  основой для формирования конкурентных преимуществ. Программа реструктуризации предусматривает постановку целей  и задач, выбор стратегической либо оперативной формы ее проведения, определение стратегии (наступательной или оборонительной), модели (эволюционной или революционной) и методов  ее осуществления. Методы реструктуризации целесообразно группировать по функциональным областям деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями:

• производство – анализ затрат на производство с целью выявления внутренних резервов снижения себестоимости, контроль качества продукции, анализ уровня брака, загрузки основных производственных фондов, степени их износа и обновления, анализ использования производственных площадей, организации производственного процесса;
• маркетинг – исследование рынка для получения информации о запросах потребителей, действиях конкурентов, уровне цен; организация снабжения производства в соответствии с потребностями рынка; сбыт и продвижение готовой продукции; гибкое ценообразование; налаживание отношений с контрагентами; имидж предприятия;
• финансы – анализ динамики показателей ликвидности, платежеспособности, деловой активности, финансовой устойчивости предприятия, стоимости чистых активов, обеспеченности собственными оборотными средствами, рентабельности основной деятельности, динамики прибыли, кредиторской и дебиторской задолженности; дивидендная политика;
• кадры – уровень производительности труда, квалификации работников различных категорий, использования материальных и нематериальных методов стимулирования работников, затрат на развитие персонала, его готовности к изменениям; авторитет руководства; организационная культура; социальный имидж предприятия в глазах работников, органов власти и общественности.

Программа реструктуризации должна также содержать информацию о сроках ее проведения и лицах, ответственных  за обеспечение процесса реструктурирования предприятия. В программу также  обязательно включается смета (бюджет) осуществления мероприятий по реструктуризации с указанием плановых значений экономических  показателей в соответствии с  поставленными целями. В качестве подобных значений могут выступать  величины снижения себестоимости, уровня брака, затрат на один рубль товарной продукции, повышения производительности труда, рентабельности продукции и основной деятельности, финансовых коэффициентов, чистой прибыли, достижимые в результате проводимой реструктуризации и выраженные в процентном измерении.

Вторым этапом является собственно реструктуризация предприятия, в ходе которой происходит непосредственное осуществление запланированных  мероприятий. Так как контроль может  быть предварительным, текущим и  заключительным, то третий этап реструктуризации должен идти параллельно со вторым. Он подразумевает раннее обнаружение  возможных проблем (нехватка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, сопротивление  персонала, отсутствие взаимопонимания  между подразделениями) и их решение. На данном этапе необходимо оценить  экономический эффект реструктуризации и целесообразность ее дальнейшего  проведения. Положительный экономический  эффект подразумевает превышение финансовых результатов над понесенными  затратами или достижение запланированных  значений показателей деятельности предприятия (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность). В ходе всего  процесса реструктуризации необходимо обеспечивать наличие обратной связи  «планирование – реализация –  контроль» (рис. 2), которая позволяет  своевременно вносить коррективы в  процесс осуществления реструктуризации предприятия для достижения максимального  экономического эффекта.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРДПРИЯТИЯ ООО «КОМПОНЕНТ ПЛЮС»

2.1 Экономическая  характеристика ООО «Компонент Плюс»

ООО «Компонент Плюс» является юридическим лицом, на основе ФЗ «Об  обществах с ограниченной ответственностью». Регистрация предприятия в 2003 году. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Органом управления ООО «Компонент Плюс» является собрание учредителей. Уставный капитал общества составляет 355 000 рублей. Вложением участников общества являются денежные средства.

Организационная структура предприятия создана по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. ООО «Компонент Плюс» представляет собой комбинированную организационную структуру, где четко обусловлено дробление прав и обязанностей каждого работника предприятия.

Возглавляет предприятие  директор, который функционирует от имени предприятия и представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. Он определяет и освобождает от должности управленческий персонал предприятия, по согласованию с собранием учредителей путем издания приказов, в частности:

• главного бухгалтера;
• коммерческого директора;
• директора по логистике.

Также директор налагает на работников взыскания и назначает  меры поощрения за основательные  результаты работы, изменяет, вследствие планирования и анализа, управленческую структуру на свое усмотрение по согласованию с собранием учредителей, проверяет  осуществляемую ими работу, распоряжается  имуществом, заключает договоры со сторонними организациями. От своего имени  оформляет доверенности другим лицам, открывает в банках расчетные  счета и распоряжается денежными  средствами на счетах. Право первой подписи имеет директор и главный бухгалтер. Директор также исполняет контроль за деятельностью предприятия.

Определением кадровой политики, то есть, постановлением масштабных вопросов формирования предприятия поручено коммерческому директору.

Согласно ФЗ «О бухгалтерском  учете», ответственность за организацию  бухгалтерского учета на предприятии  и за соблюдение законодательства при  выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

Учредители при необходимости  совместным решением собрания могут  повысить или понизить уставный капитал.

Общество прекращает свою деятельность:

• по решению собрания учредителей;
• по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация  общества реализовывается в порядке предусмотренном действующим законодательством. Существующие у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, остаются у учредителей. Разделение реализовывается на основании одного общества, новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Допускается выделение из общества подразделений и образование  нового юридического лица со своим  балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с должными изменениями  в активах и пассивах.

В конце 2011 года среднесписочная  численность ООО «Компонент Плюс» составляет 81 человек.

Режим работы предприятия  с 10 до 19 часов, выходные суббота и воскресенье.

Цель деятельности предприятия  – получение прибыли путем оптовой и розничной торговли японской косметикой для волос класса люкс.

Дополнительным видом  деятельности предприятия является предоставление услуг по уходу за волосами, в офисе компании работает салон красоты.

Главными покупателями продукции, потребителями услуг ООО «Компонент Плюс» являются крупные торговые сети косметических магазинов, розничные магазины, аптечные сети, салоны красоты, магазины профессиональной косметики для волос.

Главным поставщиком является японская компания Мольто Бене.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в Приложении 1.

Выручка от продаж в отчетном периоде уменьшилась на 4789 тыс. руб. и составила 56235 тыс. руб. Такая тенденция  изменения выручки определена понижением покупательского спроса на товары и  услуги предприятия в условиях экономического кризиса.

В отчетном году замечается уменьшение фонда заработной платы  на 443 тыс. руб., что случилось за счет понижения среднемесячной заработной платы одного работника в отчетном периоде на 0,74 тыс. руб. и уменьшением  количества работников на 3 человека в  связи с сокращением штата  предприятия.

Средняя стоимость основных фондов в отчетном периоде понизилась на 106 тыс. руб. по сопоставлению с  прошлым годом, это случилось  за счет реализации в отчетном году оргтехники. Фондоотдача в отчетном периоде составила 44,35 руб., что меньше прошлого года на 0,06 руб., что можно  оценить негативно. Фондовооруженность труда одного работника в отчетном году составила 70,44 тыс. руб., что значительнее прошлого года на 5,02 тыс. руб. В целом применение основных фондов признается не эффективным.