Разработка плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса

       При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и  пользой.

       Этапы преодоления кризиса несколько  отличаются от этапов упреждения кризисной  ситуации:

       - Образование антикризисной группы.

       - Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно  сжатые сроки. 

       - Выбор и оперативное принятие  решений в увязке с краткосрочными  и среднесрочными целями.

       - Реализация мер по уменьшению  вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса.

       - Реализация мер по восстановлению  положения, существовавшего до  возникновения кризиса.

       И этапы упреждения, и этапы преодоления  кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной  группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов.

       При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения;  гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров.

       Подход  к решению возникающих проблем  должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике [5, с. 16].

       Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.

       Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется  в разной степени. При усугублении  кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности  антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия.

       Выше  этой точки затраты предприятия  начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.

       Исходя  из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких  мероприятий, которые бы позволили  нейтрализовать и устранить причины  возникновения кризисной ситуации.  

       1.2 Мотивация персонала  в условиях неопределенности

       Важнейшие из психологических методов –  это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

       Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

       - знать (информация о целевых  установках или мероприятиях, по  которым принято решение);

       - сметь (эти установки и мероприятия  должны быть «допустимыми» для  исполнителей, в том числе не  нарушать юридических и этических норм);

       - мочь (исполнители должны иметь  средства для выполнения порученного);

       - хотеть (они должны быть мотивированы).

       Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет  свои особенности.

       На  личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.

       На  организационном уровне мотивация  персонала осуществляется с помощью  экономических и политических методов  стимулирования, поддерживаемых всеми  подсистемами управления. Важными факторами  эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [13, с. 21]

       Управленческая  компетентность и мотивация к  достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими  все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

       Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

       - потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

       - потребностями работодателя в  привлечении, удержании и использовании  усилий работников для достижения  организационных целей; 

       - потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

       Каждый  работник в рамках организационной  деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

       И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а  получить больше. На практике это находит  выражение в стремлении некоторых  работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в  компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

       Именно  материальные стимулы являются определяющими  в мотивации привлечения и  удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

       Нет ничего худшего в компании, когда  ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в  компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это – мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело – информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои – искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач [12, с. 23].

       На  конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это – естественно. Другое дело – нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты.

       Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и  жизнь клиентов. Поэтому обеспечение  информационной безопасности занимает особое место.

       Особенно  важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.

       На  анализируемом предприятии ведется  разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая информация и перспективы деятельности предприятия  в направлении финансового оздоровления [7, с. 29].

       1.3 Управление конфликтами

       Одной из разновидностей кризисной ситуации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт – это противоположные  и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или проблеме, различные взгляды на использование  средств и методов по их разрешению, несовпадение интересов. Конфликтной ситуации предшествует инцидент – это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из сторон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо:

       -  степень важности возникшей ситуации для участников инцидента;

       -  наличие разногласий по решению возникшей проблемы;

       -  отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками;

       - втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияние на ситуацию.

       Конфликтная ситуация – это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуация может перерасти в конфликт. Конфликт – это противостояние, столкновение, борьба за интересы.

       Схематически  вышеизложенное можно представить следующим образом:

       В зависимости от способа разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и других факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные. На рис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликтов условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижения, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологические свойства личностей [3, с. 31].