Кризисы в развитии предприятия

Не следует думать, что  стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно  формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь  с тем, что в данной фазе имеется  организационный прием (организационная  технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис  очень важен, когда мы рассматриваем  жизненный цикл фирмы в его  четвертой фазе, которая связана  либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном  состоянии. В результате сильных  и направленных действий фирмы могут  пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности  и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника  рынка. 
3.Особенности развития организаций на различных этапах жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла  организации  является одним из известных  инструментов, используемых для описания процесса функционирования и развития любой  экономической системы.Если обобщить многообразие подходов к концепции жизненного цикла систем, то можно сделать вывод, что траектории жизненного цикла организации представляет собой нелинейный процесс .

Нелинейность является следствием конкурирующих процессов хаоса  и упорядочения, постоянно изменяющегося  соотношения между хаосом и упорядочением, переходов от преобладающего хаоса  к преобладающему упорядочению, и  наоборот. Определённая доля хаоса  всегда присутствует в эволюционирующих системах, предоставляя относительную  свободу в выборе альтернативных траекторий развития в пределах жизненного цикла систем.Функционирование предприятия осуществляется в условиях сложного взаимодействия комплекса факторов : внутренних и внешних.Внешние  – это совокупность факторов, независящих от организации, но оказывающих влияние на организацию, а также тех объектов, свойства которых изменяются в результате изменения поведения системы.

Внутренние- зависят  от предприятия,  так называемые –регулируемые.

Продолжительность жизненного цикла  для различных стран  и разных отраслей будет различной, тем не менее, характер кривой для  всех организаций одинаковый. Кривая жизненного цикла состоит из отдельных  участков (этапов), каждый из которых  описывает зависимость предприятия  от внешних и внутренних условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. На каждом этапе  имеются факторы, влияющие на финансово-экономическую  стабильность функционирования  предприятия.

Условно можно выделить следующие  этапы :

-         рождение предприятия

-         юность

-         рост деловой активности и  финансово – экономической стабильности  предприятия

-         зрелость

-         старость

Этап «Рождение» характеризуется  созданием организации и постепенным  внедрением на рынок. На этом этапе  важно отслеживать прогнозные показатели, сравнивать их  с фактическими и  корректировать. Объемы производства и реализации на этапе зарождения растут медленными темпами, так как  каналы поставки сырья и реализации готовой продукции не отлажены, возникают  трудности с производством и  сбытом. К новой организации относятся  настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Спрос мал, затраты на НИОКР, освоение производства и рекламу велики. На этапе рождения организации особое внимание должно уделяться показателям  реализации бизнес-плана.

На этапе юности происходит развитие процесса производства в части  согласования выявленных недостатков  конструкторской и технологической  подготовки, заканчивается освоение производства и начинает переход  к серийному производству. На данном этапе основной проблемой является обеспечение текущей деятельности организации при расширении доли рынка и повышения качества выпускаемой  продукции. Должен обеспечиваться переход  к интенсивному типу развития производства за счет внедрения передовых технологий производства, применения более дешевых  материалов.

 

На этапе роста темпы  роста продаж резко возрастают, организация  признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, издержки на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в  активах организации заметно  сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть стабильными. Если они не стабилизировались на предыдущем этапе, то это означает, что организация не добилась того уровня финансовой устойчивости, который  соответствует данному этапу. Требуется  пересмотреть маркетинговую стратегию  и заемную политику организации. Для поддержания финансовой устойчивости организации на данном этапе необходим  анализ финансовых показателей (прибыли, рентабельности), особенно рентабельности продаж.

Этап зрелости наступает  в результате полной загрузки мощностей  организации, а именно, при полном использовании всех ресурсов (материальных, трудовых, финансовых.). Конкурентную борьбу организация выдержала. На этом этапе  важнейшими являются внутренние факторы, т.к. внешние условия благоприятствуют процветающей организации. Организация  стремится снижать цены, создать  систему поощрений при повторных  или неоднократных покупках товаров, уделять большое внимание сервису. Для поддержания финансовой стабильности функционирования организации в  период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, активов, собственного капитала, оборачиваемости ресурсов, выработке  и т.п.,  т.е. экономическую составляющую (эффективность использования ресурсов) стабильности функционирования организации. Отклонение финансовых показателей  от среднеотраслевых значений в период зрелости свидетельствует о финансовой нестабильности функционирования организации. Основным сигналом, свидетельствующим  о снижении финансовой устойчивости организации в период зрелости, является нарастание экстенсивных факторов в  развитии производства. Тем не менее, если руководство четко спланирует свои действия, и сможет, в итоге, перейти на качественно новый технический и технологический уровень и увеличить объем производства, повысив при этом качество товаров, то организация перейдет на новую кривую жизненного цикла и соответственно избежит периода спада Этап старости наступает за счет агрессивной политики конкурентов, а также за счет усиливающегося экстенсивного использования его ресурсов. Для этого этапа характерны слабый маркетинг, высокая доля заемных средств. Большое влияние оказывают внешние факторы.

Концепция жизненного цикла  указывает на наиболее характерные  симптомы наступления этапа старости. К ним, в частности относятся:

- снижение спроса ужесточает  конкуренцию и усложняет ее  формы;

- увеличивается конкурентная  сила поставщиков;

- повышается роль цены  и качества в конкурентной  борьбе;

- возрастает сложность  управления приростом производственных  мощностей;

- усложняется процесс  товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

На этапе старости происходит дестабилизация всех финансовых, экономических  и натуральных показателей. Необходим  контроль и анализ всех показателей, на основании которого будет разработан комплекс мероприятий по финансовому  оздоровлению организации.

Как правило, период старости характеризует прекращение деятельности организации путем процедуры  реорганизации, либо ликвидации.

 

Таким образом, важнейшим  принципом поддержания финансовой устойчивости функционирования организации  является постоянный мониторинг  показателей  с целью обнаружения сигналов о надвигающемся снижении устойчивости и немедленной реакции на эти  сигналы. Оценка финансового состояния  организации позволит своевременно отслеживать сдвиги в тенденции  движения организации по кривой жизненного цикла.

              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Кризисы как  закономерность развития предприятия

      Кризисы  являются закономерностью развития  любого предприятия, главная задача  руководства вовремя диагностировать  зарождающийся кризис и предпринять  адекватные действия – единственный  путь преодоления как для предприятия,  так и для макроэкономической  системы. Можно сказать, что  результативность кризисной идентификации  актуальна лишь тогда, когда  кризисная диагностика на предприятии  реализуется по определённому  алгоритму, предусматривающему все  этапы её выполнения.

В первую очередь следует  идентифицировать класс анализируемого объекта выявить принципиальные различия данного предприятия от иных, подобных ему. Сопоставить реальные параметры предприятия с эталонными. Далее можно выявить допустимые уклоны от базовых показателей. После  проведения кризисной диагностики  нужно выработать технику и порядок  антикризисных операций на предприятии.

Поскольку каждое предприятие  уникально, антикризисную диагностику  и её алгоритмы для каждого  конкретного случая нужно разрабатывать  индивидуально. При этом конкретизация  понятия «кризис» объясняет процесуальную  сторону анти кризисного управления, ведь этапы кризиса и алгоритмы  диагностики заставляют нас выбрать  тот или иной вариант антикризисных  действий.

Как правило, кризис зарождается  ещё задолго до «открытого» проявления. Его первым этапом может стать  снижение предельной эфективности капитала, ухудшение характеристик рыночной активности фирмы, ухудшение рентабельности и падение общего объема прибыли. То есть – первые признаки финансового  «нездоровья» предприятия.

А далее нарастает кризис в финположени предприятия, закономерно  «тают» инвестиционные резервы и  финансовые запасы. Как можно решить проблемы на данном этапе кризиса? В  первую очередь, можно сменить стратегию развития предприятия, реструктуризировать производственный процесс, уменьшить непроизводительные издержки, найти иные средства и способы сокращения финансовых расходов на предприятии. Но перед этим следует провести тщательную диагностику для того, что бы выработать наиболее адекватные алгоритмы антикризисного действия.

Если кризис продолжает развиваться - обычно фирма становится убыточной. Тут уже необходимо либо реструктуризировать  предприятие, либо полностью сменить  стратегию развития, либо привлекать дополнительные инвестиции, выходить на новые рынки, вводить «ноу-хау». На этой стадии проблему можно решить как интенсивными, так и экстенсивными  способами.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств  и резервных фондов у предприятия. Это плохо влияет на перспективы  его развития, долго- и среднесрочное  планирование финансовых показателей, адекватное составление бюджета. Обычно на этом этапе падают и объёмы производства – начинается цепная реакция дестабилизации всех процессов на предприятии.

Если на третьей стали  развития кризиса не принимтаь должные  меры (их должны осуществлять собственники, учредители и (или) управляющие предприятия, то кризис может дойти до степени  кризиса ликвидности фирмы и  практически неизбежного банкротства  – так называемая четвёртая стадия кризиса. Здесь задача антикризисной  диагностики – уже поиск резервов для экстренного спасения предприятия. Возможно сокращение штатов, распродажа части мощностей и активов, которые  не являются остро необходимыми, смена  состава собственников и управляющих, привлечение иных источников капитала и так далее

Обычно в четвертой  фазе кризиса возникает состояние  состояние полной неплатеже способности  фирмы. Здесь теряется возможность  финансировать воспроизводство и вести положенные платежи по принятым на себя кредитным и иным обязательствам. Самое главное здесь – точно идентифицировать основополагающие причины и главные корни. В некоторых случаях лучшим выходом будет являться тщательно просчитанный вариант банкротства.

Итак, тщательно изучив финансовые и производственные показатели фирмы, проводя антикризисную диагностику, можно в каждом конкретном случае выработать наилучшие рекомендации – как для собственников предприятия, так и для его партнёров, инвесторов, кредиторов и всех заинтересованных участников деятельности данного предприятия.

         

5. Причины и последствия  возникновения кризисов.                     Разновидность кризисов.

            Причины кризиса могут подразделяться  на объективные, связанные с  циклическими потребностями реструктуризации, модернизации, и субъективные, обусловленные  ошибками в управлении, природные  (климат, недра, водная среда и  др.) Причины кризиса могут подразделяться  на внешние и внутренние. Первые  связаны с действием макро–  или внешнеэкономических факторов, вторые – с внутренними факторами,  с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством производства и  управления, ограниченной инновационной  и инвестиционной политикой, неэффективным  управлением персоналом.

Если согласиться с  тем, что кризис может возникнуть вследствие действия всего многообразия внешних и внутренних факторов, можно  сделать вывод, что опасность  кризиса существует постоянно, его  необходимо предвидеть и прогнозировать.

Для эффективного управления кризисом необходимо исследовать не только его причины, но и последствия. Например, в результате кризиса возможно обновление организации или ее ликвидация, оздоровление или усугубление ситуации. Кризис может иметь как позитивные, так и крайне негативные последствия. Они могут развиваться и согласно «принципу домино». Возможна консервация  кризисных ситуаций на довольно длительное время (например, политического). Последствия  кризиса могут сводиться к  резким изменениям или мягкому выходу. И послекризисные последствия в  компании бывают длительными и непродолжительными, обратимыми и необратимыми, количественными  и качественными.

Последствия кризиса определяются не только его природой и параметрами, но и эффективностью антикризисного управления. Последнее же зависит  от профессионализма, системы мотивации, прогнозирования причин и последствий, искусства управления, эффективной  методологии.

Если есть классификация  и знание типа кризиса, есть возможности  снижения его воздействия, обеспечения  безболезненности его протекания. Согласно классификации, возникают общие  и локальные кризисы. Общие кризисы  охватывают всю социально-экономическую  систему, локальные – одну или  несколько подсистем.