Кризисы в развитии предприятия

Руководители  предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми  сигналами о надвигающейся беде.

Наименее  жесткая альтернатива банкротству  – реорганизация предприятия, цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и  осуществляется план выхода из кризисной  ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения  и преобразования предприятия, в  результате чего создаются новые, ликвидируются  существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Особой  формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему  мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических  результатов деятельности.

Реструктуризация  должна способствовать оздоровлению экономики  предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия  ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация –  это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и  ликвидацию предприятия. Суть санации  состоит в передаче (по решению  суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или  совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Период  спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих  предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как  материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа  характерен слабый маркетинг и высокая  доля заемных средств. Большое влияние  на динамику предприятия оказывают  внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических  показателей. В этот период требуется  разработка комплекса мероприятий  по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких, как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой  стратегии. Возможно проведение комплекса  мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных  товаров и услуг, изменения ценовой  политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения  сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка  и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные мероприятия  осуществить заблаговременно, в  период зрелости предприятия, то можно  избежать периода спада и больших  потерь.

Необходимо  сказать, что в жизненном цикле  фирмы очень важное место принадлежит  четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность  развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.)

Стадия  отмирания организации не является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий  фирму от банкротства и гибели. Это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис  очень важен, когда мы рассматриваем  жизненный цикл фирмы в его  четвертой фазе, которая связана  либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным). В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и  остаться в качестве реальных экономических  субъектов, но достигается это большой  ценой (уменьшение размеров бизнеса  компаний, болезненная структурная  перестройка, сокращение персонала, жесткая  экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности  и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника  рынка.

Основные  показатели эффективности на различных  стадиях можно свести в таблицу

 

Таблица 1. Основные показатели эффективности  в зависимости от стадии жизненного цикла

Показатели	Платежеспособности и ликвидности	Финансовой устойчивости	Рентабельности и деловой активности	Рыночной активности	Рискованности
Этапы жизненного цикла
Зарождение	+	+			+
Рост			+	+
Зрелость			+	+
Спад	+	+	+		+

 

По показателям  эффективности можно сделать  вывод о степени эффективности  деятельности предприятия на различных  стадиях жизненного цикла. Поэтому  для эффективного управления финансово-экономическим  состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла  различны. Это связанно с тем, что  предприятие развивается во времени, и, начиная с зарождения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности  и деловой активности, основных средств  и прочих факторов.

По мнению автора – управление по ключевым показателям  эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей  является одним из современных инструментов стратегического управления.

Учитывая  изложенное во 2-ой главе можно составить  таблицу. В приведенной ниже сводной  таблице приводятся цели и потребности  предприятия, находящегося на разных стадиях  жизненного цикла.

 

Таблица 2 Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла.

Цель	Потребность	Основные потребности  для каждого периода жизненного цикла предприятия
		становление	расширение	зрелость
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков	Исследования и разработки	х	х	х
	Новые помещения	х	х
	Новое оборудование	х	х
	Замена оборудования	х	х
	Дополнительный капитал	х	х
	Дополнительные дебиторы	х	х	х
	Инвестиции в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Дополнительный капитал		х
	Дополнительные дебиторы		х	х
	Уменьшение кредитного риска		х
	Управление валютным риском		х	х
Уменьшение финансового  риска	Управление валютным риском			х
	Управление риском процентных ставок			х
Увеличение финансовой эффективности	Управление книгой продаж	х	х	х
	Управление балансом наличности			х
Смена владельца предприятия	План перехода прав собственности			х
	Привлечение внешних инвесторов	х	х	х
Уменьшение других рисков	Консультации в области  законодательства	х	х	х
	Консультации по вопросам налогообложения	х	х	х
	Консультации по бухучету	х	х	х
	Страхование	х	х	х

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Понятие фазы  жизненного цикла (ФЖЦ)

Фаза жизненного цикла - динамика производства. Фазы жизненного цикла  фирмы можно описывать и при  помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении  умирания экономической организации, коей является фирма. Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут  похвастаться, что после каждого  жизненного цикла они становились  крупнее, а их бизнес рос. Большие  компании наиболее устойчивы по сравнению  с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в  их “жизни". Главное для них - получение  прибыли в конечном итоге, т.е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние  убытки могут быть покрыты предыдущими  прибылями и накопленным в  предыдущих циклах капиталом) Бочаров  В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2004. - 240с..

Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что  большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в  США ежегодно возникало до 600 тысяч  новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность" их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных  фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Жизненный цикл фирмы, по моему  мнению, состоит из следующих фаз:

1) возникновение,

2) становление,

3) развитие и 4) умирание (или переход в новое качество). Здесь мы специально не рассматриваем  каждую из фаз, так как их  названия необходимо понимать  буквально, без каких-либо условностей  и двойного смысла.

Вновь наблюдается высокая  корреляция с фазами финансового  цикла. Принципиальной представляется и “вилка", которая возникает  на четвертой фазе. Если фирма работает успешно, то происходит переход в  новое качество (укрупнение бизнеса  различными способами), если деятельность неуспешна - то переход в фазу отмирания. В финансовом цикле успешная деятельность - это реализация нового инвестиционного  проекта (укрупнение масштабов бизнеса), неудачная деятельность - прямой путь в направлении банкротства компании.

Фазы жизненного цикла  фирмы можно описывать и при  помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении  умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению  с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в  их “жизни". Главное для них - получение  прибыли в конечном итоге, т.е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние  убытки могут быть покрыты предыдущими  прибылями и накопленным в  предыдущих циклах капиталом).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли  такие убытки: “Дженерал Моторз” - 23, 498 млрд. дол., “Форд Моторз” - 7,385 млрд. дол., “ИБМ” - 4,965 млрд. дол., “ИРИ” (Италия) - 3,811 млрд. дол., “Ниссан" (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну “Рено”), “Дюпон де Немур" - 3,927 млрд. дол, “Филипс" (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т.к перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: “Дженерал  Моторз” - 4,9 млрд. дол., “Форд Моторз” - 5,3 млрд. дол., “ИБМ” - 3,0 млрд. дол., “Дюпон де Немур" - 2,73 млрд. дол., “Филипс" - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели  “ИРИ” - 1,095 млрд. дол. и “Ниссан" - 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все  эти компании функционируют, большинство  достаточно успешно. Исключение, как  уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания “Ниссан". Итальянская “ИРИ” по-прежнему опирается на “государственное плечо”.

1.2 Факторы, влияющие на  смену ФЖЦ

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической  организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, - размер фирмы. Далее - отрасль  приложения, тип товара, степень  комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика  предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с..

Необходимо сказать, что  в жизненном цикле фирмы очень  важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка”  или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном  плане предоставляются самые  разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она  может быть как более высокой  иерархией (увеличивается количество “этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более  плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).