Антикризисное управление: основные характеристики и особенности осуществления

1 группа: Показатели, характеризующие  внешние признаки несостоятельности  и вытекающие из законодательства  о банкротства: показатели оценки структуры баланса - коэффициент текущей ликвидности (Ктл) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс); коэффициент тяжести просроченных обязательств.

2. группа: Показатели, характеризующие эффективность управления

предприятием: рентабельность продукции; рентабельность активов;

рентабельность собственного капитала; наличие убытков.

   Для неплатежеспособного предприятия - удовлетворительными являются положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков. К предприятию - должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3 группа: Показатели, характеризующие  производственный и рыночный  потенциал: показатели состояния производства и реализации продукции;

- показатели состояния  и использования производственных  ресурсов: численность персонала,  производительность труда, коэффициент  износа основных фондов, фондоотдача,  структура оборотных активов,  оборачиваемость оборотных активов. Определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия. Принимается решение о сохранении предприятия-должника или о применении ликвидационных процедур.

   Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам .[9,стр.283]:

1. Устранение неплатежеспособности (восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства).

2. Восстановление финансовой  устойчивости (финансового равновесия). Причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде. Полная  финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие  обеспечило длительное финансовое  равновесие в процессе своего  предстоящего экономического развития.

   Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют ее внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.[10,стр.204]

   Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

  Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия. [11,стр.155]

  Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

  В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

В условиях рыночной экономики санация  предприятий имеет значительный экономический потенциал, является важным инструментом регулирования  структурных изменений и входит в систему наиболее действенных  механизмов финансовой стабилизации предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

2.2.  Политика  управления персоналом в условиях  смены стратегии    развития             предприятия

  Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. В отношении персонала, как правило, проводится  сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Но когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. Чаще страдают вопросы контроля над системой управления персоналом. В настоящее время внешняя среда кардинально меняется, потребительский спрос снижается, условия кредитования ужесточаются, себестоимость сырья и продукции увеличивается из-за изменений курсов валют и т.д. Все это влечет за собой неминуемое падение оборотов, маржинальной прибыли, рентабельности предприятия. Именно в этот момент большинство компаний начинают задумываться об оптимизации издержек. Основное условие, обеспечивающее поступательное развитие предприятия, - эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников фирмы. Основными причинами такого несоответствия являются следующие:

- в современной теории  управления отсутствует единая  методологическая база, что не  позволяет выработать единый  эффективный способ управления, который позволил бы в равной  степени учитывать оба способа  управления - человека и технику,  а значит, обеспечивал бы гармоничное  функционирование организации в  целом;

- работники отделов управления  персоналом не знакомы со стратегией  развития предприятия и не  способны создать систему управления  персоналом, обеспечивающую реализацию  стратегии фирмы.

  Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программ.

   Кадровая политика - это система мер, направленных на формирование институциональных структур, в соответствии с целями, задачами и интересами страны, для эффективного процесса воспроизводства кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла экономической системы.[12,стр.206] Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации. Сложности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.[13,стр.226] Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

   Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды  адаптивных менеджеров, способных  разработать и реализовывать  программу выживания и развития  предприятия.                        2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация  кадрового потенциала предприятия  в связи:

- с организационными  преобразованиями в ходе реструктуризации  предприятия;

- с реализацией  инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией  производства;

- с реорганизацией  предприятия.

4. Снижение  социально-психологической напряженности  в коллективе.

5. Обеспечение  социальной защиты и трудоустройства  высвобожденных работников.

     Основные черты антикризисной кадровой политики:

- единство  и многоуровневость;

- реалистичность  и созидательность;

- рациональность;

- духовность, нравственность, гражданственность;

- демократичность;

- законопослушность и  правомочность.

    Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной. Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии, как правило, направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией. Поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации .[14,стр.188]

    Армстронг рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

1. «На первом этапе  проводятся встречи с человеком  или людьми, которых могут затрагивать  предполагаемые изменения, чтобы  предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают  информацию о целях изменений,  о том, каким образом предполагается  их проводить и как они повлияют  на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе  изменения вносятся и начинают  работать. Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы. Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность».[15,стр.217] Т.Ю. Базаров выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Сравнение данных методов приведено в таблице 1 приложения 2.

   Принудительный метод предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса  перемен базы, которая обеспечила  бы его существование, в результате  чрезвычайно высок риск неудачи  нововведения;

- неспособность предвидеть источники  и силу сопротивления. Возникает  замешательство, увеличиваются расходы,  происходят отсрочки.

- неспособность устранить первопричину  сопротивления;

- преждевременные структурные  перемены. В результате - замедление  темпов изменений;

- игнорирование указаний по  внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать  компетентность и созидать новый  управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву  текущим производственным проблемам,  снижается качество стратегических  решений.

   Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

При кризисном методе руководители могут предпринять следующие действия:

- постараться убедить всех в  неизбежности кризиса и принять  предупредительные меры;

- не «зацикливаться» на неизбежности  кризиса, готовить себя к роли  «спасателя», когда кризис наступит;

- до наступления кризиса можно  создать искусственный, придумав  «внешнего врага», угрожающего существованию  администрации: поведение инициатора  искусственного кризиса рискованно  и может иметь серьезные этические  последствия, ведь созданный искусственно  кризис не обязательно должен  превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.