Антикризисное управление: основные характеристики и особенности осуществления

- с кредиторами — их надо убедить в собственной значимости, в правильности своего плана работы с предприятием, в собственных умениях довести запланированное до конца;

- с должниками предприятия — их надо убедить выплатить долги либо договориться другими способами;

- с администрацией — в любом случае необходимо сохранять более или менее хорошие отношения — очень часто антикризисные управляющие вынуждены отдавать на баланс города или области объекты, относящиеся к социальной сфере;

- с чиновниками различных рангов — представителями проверяющих органов, органов исполнительной власти и т.д. — слишком часто с ними приходится согласовывать то или иное мероприятие, особенно при работе на большом предприятии.

- с персоналом предприятия, находящего в кризисном состоянии, — необходимо убеждать его в правильности намеченных преобразований, в необходимости перемен, наконец, завоевывать доверие к собственной личности;

- с собственной командой — обычно проблемы возникают редко, но и они случаются, и в этом случае особенно важно распознать возможный конфликт в самом зародыше, с тем, чтобы не потерять ценного проверенного сотрудника.

      Антикризисный управляющий должен самостоятельно принимать ответственные решения, зная о возможной ответственности за их последствия. Эта необходимость способствует развитию таких личностных черт как решительность, а также ориентация на независимость в решениях.

Самым трудным является анализ ситуации, то есть умение правильно увидеть проблему, оценить имеющиеся ресурсы, выбрать верную антикризисную стратегию работы на предприятии и естественно - обучение и опыт.  

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

-    последовательного вывода из кризиса;

• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

    Антикризисное управление фирмой начинается с ответа на вопрос: «Что делать?» Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. [5,стр.189]

    Антикризисное управление должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

-активами (пассивами) предприятия;

-этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

-программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

-кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

-программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

-программами информационной поддержки. [6,стр.223]

    Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. устранение неплатежеспособности;

2. восстановление финансовой устойчивости;

3. обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде.

    В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь – маркетинг( антикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения).[5,стр.169]  Нет управления без ограничений (внутренних и внешних). Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга системы Паблик Рилейшнз. Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка, то есть профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

2. Искусство управления. Является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.  Видение будущего , основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность - может проявляться в различной степени. Это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

6. Лидерство. Определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9.Человеческий фактор. Он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые пользуются его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. [2,стр.190]

    Антикризисное управление считается эффективным, если выполнены следующие условия:

- реструктурирована кредиторская  задолженность (погашена, получена  рассрочка на длительный период  и т. д.);

- увеличились чистые денежные  потоки;

- повысилась капитализация предприятия;

- проведена реструктуризация предприятия  (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния  или поглощения, сняты с баланса  объекты социальной сферы и  незавершенного строительства и  т.д.);

- улучшена система планирования  за счет внедрения бюджетирования;

- оптимизирована структура предприятия  и т.д.

   Эффективность антикризисного управления также оценивается с помощью таких экономических показателей как: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент рентабельности капитала и т.д. Кроме того, эффективность антикризисного управления можно оценить и с помощью организационных (эффективность принятия решений) и социально-психологических показателей. [7,стр.117] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Политика финансовой  стабилизации  неплатежеспособного

предприятия

     Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

    Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

Кризисное состояние  на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

-злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

-изменение рыночных условий;

-давление конкурентов;

-деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

-введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;

-изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

-стихийные бедствия и т. д.

    Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании, бизнес-консультанты и другие "профильные" специалисты. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Поэтому аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей. Антикризисное управление не должно сводиться только к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д.

   Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана "с чистого листа" заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов.

  Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой "гибкие бюджеты", которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить "быструю" прибыль.    Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.).

      Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Наибольшего внимания в компании заслуживают два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей. [8,стр.203]