Антикризисное управление: основные характеристики и особенности осуществления

1.устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

2.устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Инструментом антикризисного управления

является стабилизационная программа.[1,стр.78]

1.2 Цикл жизни предприятия и необходимость антикризисного                                       управления

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому широко распространено понятие жизненного цикла предприятия, как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы, либо кризисы при переходе от одного этапа к другому являются предсказуемыми.

        В настоящее время существуют два основных подхода: первый - теория о жизненном цикле предприятия, связанным с жизненным циклом продукции. А второй подход заключается в выделении пятиэтапного цикла развития.

      В первой теории жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.[2,стр.119]

      Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор - на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным, выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в наиболее ценных специалистах. Число конфликтов увеличивается. К руководству приходят люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. [3,стр 34]

   Другой подход к рассмотрению жизненного цикла предприятия - это выделение пятиэтапного цикла развития.

    Первый этап - эксплерентный. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно. Необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап - «рождение предприятия».

   При удачном развитии событий фирма вступает во второй этап - патиентный. Это этап завоевывания сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Этот этап количественного роста. Здесь также существует опасность кризиса. Но внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

     Третий этап развития - виолентный. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Она чувствует себя уверенно.

    Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл.

     Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

   Существуют переходные периоды. Первый переходный период фирмы-эксплерента - зарождение потенциала развития. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризисы при появлении эксплерентов незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или отдельном регионе. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать кризисную массу, могут возникнуть отрицательные, то есть системные эффекты, оказывающие существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.[4,стр.187]

   Второй переходный период - становление. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала, они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы.

   Третий переходный период - утверждение. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. Опасность заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально - психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента может привести к тяжелейшим последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений.

   Четвертый переходный период - период падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Пятый переходный период - исход. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации.

    В практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы. Совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рисунок 1 приложения 1). Первая группа проблем включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие.

    Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

   Третья группа проблем - дифференциация технологий управления . Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

    Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий. [2,стр.257]

     Отсюда суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

 

 

 

 

 

3.    Содержание антикризисного управления и  эффективность                                         системного подхода к нему

    Антикризисное управление – это :

- анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

- познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

    Задачи антикризисного управления - формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

    Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

    Особенности антикризисного управления:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- осуществление своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности.

  Основными направлениями антикризисного управления на уровне

хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и  маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала. К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

   Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

- совершенствование законодательной  базы о несостоятельности (банкротстве)  предприятий;

- оказание государственной  поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего, в ведущих отраслях  машиностроения, химии, предприятиям  АПК;

- приватизация и ликвидация  предприятий-должников;

- совершенствование деятельности  хозяйственных судов и т.д.

    В качестве основных характеристик процесса антикризисного управления являются многопрофильность управляющего, нестандартность складывающихся ситуаций, стрессогенность и цейтнот в режиме работы, ответственность и решительность, принципиальность и стремление к компромиссу, порядочность и умение соблюдать закон. Сюда входят аспекты мыслительный (умение изменять какие-то принятые ранее решения в соответствии с изменениями ситуации) и эмоциональный (способ реакции на возможность таких изменений), необходимость общения с разными людьми. Любой антикризисный управляющий в силу особенностей своей деятельности встречается с такими социальными позициями: