Антикризисное управление (на примере ОАО «Электровыпрямитель»)

Часто является непродуктивным создание собственных служб мониторинга, т.к. быстро подобрать квалифицированных  специалистов-аналитиков не просто, а  стоимость их труда высока, проще  обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в  справочниках по консалтинговым услугам. [12, c. 38]

Позитивные последствия  кризиса 

В сознании людей в организации  и вне кризис, как правило, ассоциируется с хаосом, деструкцией, неопределенными и в то же время безрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден, организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника и др. По всей видимости, это обернется разорением или крушением надежд. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. В данном случае в выигрыше окажутся новые собственники организации, которые приложили известные усилия и средства, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы, что позволило выгодно ее приобрести. Если же фирма или даже отрасль народного хозяйства смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Таким образом, утверждения об отрицательном или положительном воздействии кризиса на организацию всегда носят ценностный характер, отражают интересы и взгляды отдельных групп людей, но отнюдь не являются «объективными», не зависящими от ценностной ориентации субъекта, рассматривающего и анализирующего кризисную ситуацию.

Вряд ли можно найти  примеры того, чтобы владельцы, менеджеры  или сотрудники организации сознательно  стремились к ухудшению показателей  деятельности и способствовали кризису (если только не рассматривать запрещенные  законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис может быть благоприятным  для предприятия - это возможно, когда  он эффективно контролируется. Попробуем  систематизировать такие ситуации с точки зрения полученных преимуществ.

Рост известности и  узнаваемости имени фирмы и ее брендов. Фирма, столкнувшаяся с  кризисом, становится объектом пристального внимания конкурентов, правительственных  органов, дистрибьюторов и других стейкхолдеров и СМИ. Часто это известность, которую можно выгодно использовать в посткризисный период. Когда развитие кризиса умело контролируется, положительный эффект, увязанный с ростом известности фирмы, может перевесить отрицательный. Легче достичь такого позитивного эффекта, когда предприятие является «жертвой» кризиса, а не «виновником» происшедшего (например, прекращает работу из-за природных катаклизмов, таких как ураган или наводнение). В подобной ситуации гораздо легче заручиться поддержкой клиентов, продавцов, служащих, потребителей, чем когда кризис вызван ошибками руководства. В любом случае проблемы, порожденные кризисом, надо решать быстро и эффективно, чтобы люди говорили: «Это, должно быть, хорошая компания, если она так удачно справилась с такой сложной ситуацией».

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства  организации. Кризисы предоставляют  отличную возможность показать в  хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации. Многие руководители корпораций, такие, например, как Ли Якокка, бывший председатель правления автомобилестроительной компании Chrysler (США), стали легендарными личностями, продемонстрировав волю, решительность, знания и лидерские качества при преодолении кризиса.

Новые возможности для  роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры  не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими  путями:

- быстрой реакцией на  проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное  решение;

- демонстрацией непоколебимой  уверенности (но не высокомерия)  в собственной правоте, настойчивости  в проведении своего плана  выхода из кризиса;

- проявлением участия  и сострадания по отношению  к людям, подвергнувшимся воздействию  негативных последствий кризиса  (если компания осложняет жизнь  стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);

- немедленным проведением  изменений в организации, гарантирующих,  что кризис больше не повторится  или будет протекать в более  мягкой форме, а также своевременным  информированием ключевых стейкхолдеров компании;

- уверенностью в том,  что влияние менеджера существенно  (это не означает, что нужно  со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);

- принятием на себя  ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

Улучшение отношений. Кризисные  ситуации не всегда вызывают непреодолимые  проблемы и обостряющиеся отношения  между организацией и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:

- обсуждать ситуацию, детально  разъяснять ожидаемые от них  действия и обосновывать их  необходимость;

- обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членами команды, добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению компании;

- демонстрировать благодарность  за их помощь и поддержку;

- держать их в курсе  дела, предоставлять необходимую  информацию для того, чтобы сохранить  уверенность в благоприятном  завершении кризиса;

- поддерживать с ними  дружеские отношения как можно  дольше уже после кризиса.

Проведение необходимых  изменений. Некоторым организациям необходима перестройка для продолжения  существования. Случается и так, что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко  они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется предпринимать  кардинальные меры.

Некоторые шаги могут вызвать  структурные изменения в компании (сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей специалистов, менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше не соответствует  нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может  обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить  необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что  некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным  инновациям, но именно так часто  и происходит. [12, c. 52]

Таким образом, последствия  бывают не только отрицательные, но и  положительные. То есть предприятие  может ждать не только ликвидация и выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование и  развитие.

Антикризисные предложения 

В результате проделанного анализа  мы выяснили реальное состояние финансового  положения предприятия. Предприятие  ОАО «Электровыпрямитель» не является банкротом, но и не является абсолютно платежеспособным предприятием.

Платежеспособность предприятия  показывает, что не все краткосрочные  платежи предприятие может оплачивать вовремя. Финансовая устойчивость предприятия можно охарактеризовать как нормальную. Но есть тенденция к снижению финансовой устойчивости. Деловая активность предприятия тоже можно охарактеризовать как нормальную, но есть тенденция к снижению.

На основании этого  мы видим, что финансовое состояние  предприятия в условиях кризиса  не пошатнулось. Это свидетельствует  об относительно эффективном антикризисном  управлении на предприятии. Но у предприятия  все же есть небольшие проблемы с  платежеспособностью, финансовой устойчивость и деловой активностью, которые, если вовремя не исправить, также  может привести к банкротству. В  связи с этим предприятию можно  использовать в антикризисном управлении механизм финансовой стабилизации.

Основная роль в системе  антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет  не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости  использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия  в условиях кризисной ситуации последовательно  осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался  по результатам диагностики банкротства  масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее неотложной  задачей в системе мер финансовой  его стабилизации является восстановление  способности к осуществлению  платежей по своим неотложным  финансовым обязательствам с  тем, чтобы предупредить возникновение  процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой  устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия  может быть устранена в течение  короткого периода за счет  осуществления ряда аварийных  финансовых операций, причины, генерирующие  неплатежеспособность, могут оставаться  неизменными, если не будет  восстановлена до безопасного  уровня финансовая устойчивость  предприятия. Это позволит устранить  угрозу банкротства не только  в коротком, но и в относительно  более продолжительном промежутке  времени.

3. Обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.  Полная финансовая стабилизация  достигается только тогда, когда  предприятие обеспечило длительное  финансовое равновесие в процессе  своего предстоящего экономического  развития, т.е. создало предпосылки  стабильного снижения стоимости  используемого капитала и постоянного  роста своей рыночной стоимости.  Эта задача требует ускорения  темпов экономического развития  на основе внесения определенных  корректив в отдельные параметры  финансовой стратегии предприятия.  Скорректированная с учетом неблагоприятных  факторов финансовая стратегия  предприятия должна обеспечивать  высокие темпы устойчивого роста  его операционной деятельности  при одновременной нейтрализации  угрозы его банкротства в предстоящем  периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют  определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового  менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные  внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой  защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные  защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных  тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового  равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых  финансовых параметров, подчиненную  целям ускорения всего экономического роста предприятия.

Ускоренная ликвидность  оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается  за счет следующих основных мероприятий:

- ликвидации портфеля  краткосрочных финансовых вложений;

- ускорения инкассации  дебиторской задолженности;

- снижения периода предоставления  товарного (коммерческого) кредита;

- увеличения размера ценовой  скидки при осуществлении наличного  расчета за реализуемую продукцию;

- снижения размера страховых  запасов товарно-материальных ценностей;

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- проведение операций  возвратного лизинга, в процессе  которых ранее приобретенные  в собственность основные средства  продаются лизингодателю с одновременным  оформлением договора их финансового  лизинга;

- ускоренной продажи неиспользуемого  оборудования по ценам спроса  на соответствующем рынке;

- аренды оборудования, ранее  намечаемого к приобретению в  процессе обновления основных  средств и других.

Ускоренное сокращение размера  краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном  периоде, достигается за счет следующих  основных мероприятий:

- пролонгации краткосрочных  финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля  краткосрочных финансовых кредитов  с переводом отдельных из них  в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого  поставщиками товарного (коммерческого)  кредита;

- отсрочки расчетов по  отдельным формам внутренней  кредиторской задолженности предприятия  и других.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления  денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.