Оценка и прогнозирование финансового состояния ООО "Союзтехагро" с использованием экономико-математического моделирования

• трехкомпонентного показатель для 1 квартала 2007 года  S = {0,0,1}
• трехкомпонентного показатель для 2 квартала 2007 года  S = {0,0,1}

Таким образом, наш прогноз  говорит о том, что тип финансовой ситуации предприятия остался неизменным: неустойчивое финансовое состояние, сопряженное  с нарушением платежеспособности. То есть анализ финансового  состояния выявил уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации.

Сущность эконометрического  прогнозирования состоит в описании и анализе будущего развития, а  учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет  принять необходимые меры для  их предупреждения, и помешать осуществлению прогноза. В данной ситуации, для стабилизации финансового состояния необходимо:

• во-первых, увеличить долю источников собственных средств в оборотные активы;

- во-вторых, дополнительно  привлечь заемные средства. [8, стр.34]

На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить  альтернативные пути деятельности фирмы  и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Оценив результаты прогноза финансового состояния, было предложено несколько вариантов улучшения экономических показателей, которые приведены в следующем параграфе.

3. Разработка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости предприятия ООО «Союзтехагро»

При использовании методов  экономико-математического моделирования, с помощью программы MS Excel были спрогнозированы значения величин запасов и затрат, собственных оборотных средств, функционирующего капитала и общей величины источников для первого и второго кварталов. После оценки величины и структуры активов и пассивов сделан краткосрочный прогноз типа финансового состояния ООО «Союзтехагро». Значения трехкомпонентного показателя S остались равными {0,0,1} для 1 и 2 кварталов 2007 года, как и на конец 2006 года. Отсюда следует, что тип финансовой ситуации предприятия остался неизменным: неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности. Исследуемое предприятие в долгосрочном периоде должно стремиться к абсолютной устойчивости финансового состояния, при котором трехкомпонентный показатель S = {1,1,1}, а в краткосрочном периоде к нормальной устойчивости, при котором S = {0,1,1}.

Для успешной работы предприятия  должны быть достигнуты следующие цели:

• создан хозяйствующий субъект, не обремененный долгами;
• увеличена стоимость собственного капитала предприятия как обязательного условия ее конкурентоспособности;
• улучшено финансовое состояние компании, за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.

Экономический потенциал организации может  быть охарактеризован двояко: с позиции  имущественного положения предприятия  и с позиции его финансового  положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны — нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот. [24, стр.151]

Хотя  за отчетный период финансовое состояние ООО «Союзтехагро»  формально улучшилось, в балансе есть слабые статьи.

Быстрореализуемые активы на начало и конец года больше краткосрочных  пассивов, поэтому в данном случае этот показатель необходимо улучшать за счет увеличения объема наиболее ликвидных  активов.

Расчет трех показателей ликвидности дает следующую картину: предприятие успешно функционирует, но не удовлетворяет все абсолютные срочные требования

Анализ уровня собственного капитала на начало периода позволяет выявить  ограниченные возможности привлечения  дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. На конец анализируемого периода платежеспособность и финансовая устойчивость находятся, в целом, на приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. [21, стр.59]

Оборачиваемость дебиторской задолженности в целом достаточно низкая. Это говорит о том, что предприятие устанавливает большие продолжительности кредитов и не требует от потребителей выполнения контрактных условий по погашению задолженности. Предприятие имеет большие запасы сырья на складе, что также говорит о нерациональном использовании денежных средств.

Несмотря на то, что  для всех предприятий причины  возникновения финансового кризиса  индивидуальны, можно выделить несколько  универсальных инструментов управления, позволяющих улучшить финансовое состояние:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задолженности.

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. Сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Основные инструменты - это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне. [10, стр.188]

Для снижения затрат компании необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

• Формирование бюджета предприятия. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Так как на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
• Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
• Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
• Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
• Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
• Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
• Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления. [34]

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать  реализовать следующие мероприятия:

• Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, следовательно, сократить затраты.
• Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
• Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация потоков  денежных средств - одна из важных задач  финансового управления. [24, стр.315]

Первое, что следует  сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса  наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в банке, то есть свести сумму наличных средств к минимуму.

Необходимо также рассмотреть  возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для  этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.  [26, стр.78]

Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами , можно порекомендовать  выполнить следующие действия:

• Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
• Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
• Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
• Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
• Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию. [34]