Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии

наблюдение за поведением работника в различных  ситуациях;

оценка результатов  трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

В число перспективных  кадров включаются работники, заинтересованные в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числятся в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

     Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации.

     Факторы и критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности:

1. Мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
2. Профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
3. Личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

Для большей  объективности оценки кандидатов и  анализа возможностей развития карьеры  вводится лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.

     Третья  стадия — формирование и корректировка  списка кадрового резерва.

По результатам  оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей.

В оперативный  резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический  резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет. При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находился как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический резерв, таким образом, выступет своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Чтобы список резерва  носил не формальный, а действенный характер, при его составлении был учтен ряд требований[2]:

1. Замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
2. Указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
3. Указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
4. Приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
5. Отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
6. Предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

Список резерва  составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение  о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве. Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, по мнению автора, — два года. Предусматривалось периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствовало принятой программе подготовки резерва. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. 
 

1.3  Роль   консалтинга   в   формировании   кадрового   резерва   на      предприятии. 

     Кадровый  консалтинг - это система организационно-психологических  мероприятий по диагностике и, при  необходимости, коррекции организационной  структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Одним из направлений  кадрового консалтинга является организация процедуры отбора кадров, включающая в себя формирование кадровой службы компании и разработку системы требований к рекрутинговым агентствам, критериев их выбора и оценки их работы.

Еще одним направлением является профессиональное движение и  ротация кадров, что включает в  себя анализ профессионального и  должностного соответствия, а также создание кадрового резерва, в том числе и на топ-менеджерские позиции.

При  формировании  кадрового  резерва  на руководящие  должности

компании определяется набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей  должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

Специализированная  программа профессионального развития, объединяющая общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении - может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы в руководящей должности.

Компании разрабатывают  и проводят специализированную процедуру  оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов  оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Assessment -центра. Существующий опыт проведения Assessment -центров и отзывы руководителей Нг-служб компаний показывают, что валидность результатов Assessment -центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям;
2. Ключевыми критериями данной оценки являются
3. Четко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании;
4. В ходе Assessment - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации;
5. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании;
6. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов.

Обычно для  организации и проведения Assessment - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного  Assessment - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR-службы.  Сотрудники, получившие по результатам  Assessment -центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва.

В Положении  о формировании кадрового резерва  необходимо предусмотреть механизмы  конкурсного отбора специалистов. В  число кандидатов на позиции, которые  подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Кадровый резерв необходим компаниям с четко  определенной стратегией развития. Сформированная система кадрового резерва позволяет  компании отойти от внешнего поиска и  сосредоточиться на достижении поставленных целей. При этом надо помнить, что мало просто готовить сотрудников, им необходимо предоставлять возможности реализации полученных знаний и приобретенного опыта на практике, иначе подготовленные, но не востребованные компанией управленцы, уйдут к другим игрокам рынка. Но возникают ситуации, когда внешний поиск может быть весьма эффективным. Если компания нуждается в кардинальной смене курса, необходимы профессиональные управленцы, мыслящие иначе. В этом случае было бы разумно обратиться к внешнему поиску. Направленное формирование резерва необходимо компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании.

Для дальнейшего  развития каждой компании нужен резерв менеджеров на позиции управленцев. Такая система была создана во многих московских компаниях. Службы персонала этих компаний реализовали первый вариант программы стажировки сотрудников на должности руководителей среднего звена. Основная проблема состояла в том, что вузы дают далекие от жизни знания. При этом у выпускников отсутствуют навыки организации работы - как своей, так и коллектива. И именно эти задачи должна была решить программа. Сейчас ее эффективность оценивается достаточно высоко: обученные сотрудники, попав на управленческие позиции, успешно применяют полученные в ходе стажировки знания. Формирование резерва в компаниях ведется в нескольких направлениях. В нем участвуют опытные специалисты, руководители и директора компании.