Совершенствование систем развития персонала в ЗАО «Институт Оргэнергострой»

Процесс аттестации в ЗАО «Институт Оргэнергострой»распределяется на 4 главных этапа.

На подготовительном этапе утверждается приказ о проведении аттестации и состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, которые полежат аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, порядке и особенностях проведения аттестации.

Аттестации проводится на основе графиков, доводящиеся до сведения аттестуемых не меньше чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности формируется экспертная группа, в состав которой входит: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа проводит оценку показателей уровня знаний, навыков, умений, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации представляется в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассматриваются все материалы, которые предоставляются на аттестацию; заслушиваются аттестуемые и их руководители; проводится обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных, формирование рекомендаций и заключений по аттестации работников. Проведение оценки деятельности работника, который прошел аттестацию, и рекомендации комиссии вписываются в оценочный лист, который заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Оформляется заседание аттестационной комиссии протоколом, который подписывается председателем и секретарем комиссии.

Следующим этапом принятие решений по итогам аттестации, осуществляется, выражение заключения учитывая:

выводы и предложения, которые излагаются в отзыве руководителя;

оценка личностных, деловых и других качеств аттестуемого и их надлежащие требования рабочего места;

оценка деятельности аттестуемого, рост его квалификации;

мнения каждого члена комиссии, которые высказаны при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предшествующей аттестации с данными на момент аттестации и характер изменений данных;

суждения самого аттестуемого о своей работе, о реализации личных вероятных возможностей.

Особенное внимание обращается в ЗАО «Институт Оргэнергострой»на следование трудовой дисциплины аттестуемыми. Аттестационная комиссия доставляет рекомендации по продвижению аттестуемого, на вышестоящую должность, увеличению заработной платы, поощрению за достигнутые успехи, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общие результаты оценка проведенной аттестации в ЗАО «Институт Оргэнергострой»в январе 2012 года, выглядит следующим образом.

1) в аттестации не участвовало - 3 чел. (2 чел. находились в отпуске, 1 - по болезни)

2) Проходили аттестацию - 58 чел., из  них:

аттестованы - 49 чел.;

аттестованы с условием устранения недостатков - 5 чел.;

не аттестованы - 0 чел.;

зачислены в резерв на выдвижение - 3 чел

направлены на повышение квалификации, переподготовку - 1 чел.

Рис. 2.6 Гистограмма оценки проведенной аттестации

Результат аттестации дозволяет руководству ЗАО «Институт Оргэнергострой»провести оценку в целом кадрового потенциала сотрудников для развития и осуществления целевой направленности кадровой политики. Следовательно, аттестация кадров представляет собой комплексную оценку, которая учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника, и осуществляется силами аттестационной комиссии.

Проведение анализа мероприятий по обучению персонала в ЗАО»Институт Оргэнергострой», проводится по схеме, которая на рисунке 2.7 Осуществление мероприятий по обучению представляет собой одну из функций отдела управления персоналом, которая фиксируется в Должностных инструкциях и в Положении об отделе его сотрудников.

Обучение в организации делится на техническое обучение и нетехническое. Техническое обучение иметь в виду тематику, которая связана с главной деятельностью компании и содержит в себе программы по бухгалтерскому учету, аудиту, законодательству в данной области и по специальным проблемам, которые сопутствуют аудиторской и консалтинговой деятельности. Цель технического обучения представляет собой развитие полного комплекса навыков и знаний у сотрудников, которые необходимы для осуществления ими своих обязанностей.

Рисунок 2.7 Схема обучения персонала в ЗАО»Институт Оргэнергострой»

Нетехническое обучение объединено с формированием вспомогательных навыков у персонала, подобных как работа в команде, целеполагание, коммуникации, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Последовательность осуществления реализации обучения персонала закреплено в Положении об обучении персонала, который охватывает следующие разделы:

ѕ цели и задачи корпоративного обучения;

ѕ виды и методы обучения, которые применяются в организации;

ѕ периодичность и правила аттестации персонала;

ѕ порядок подачи заявок на обучение;

ѕ порядок формирования программы обучения;

ѕ порядок составления плана обучения;

ѕ инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

Так как ЗАО «Институт Оргэнергострой»захватывает сегмент рынка аудиторских, бухгалтерских и консалтинговых услуг, в соответствии с этим специфика деятельности отображается на квалификации персонала, который требует подбирания тематики обучающих программ. Главные назначения обучения, которые имели место в 2012 году, изображены на рисунке 2.8.

Больший интерес уделяется отраслевым тренингам. Этот вид обучения, больше, сориентировать на опытных сотрудников и обладает целью обобщения и углубления этих знаний в каких-либо характерных вопросах, которые содержат следующие различные методы:

ѕ семинары и лекции, которые проводятся внутренними тренерами, специалистами предприятия либо приглашенными специалистами из Представительств в иных странах;

ѕ осуществление командировки сотрудников в иные офисы предприятий либо непосредственно к клиентам;

ѕ выпуск систематических информационно-аналитических отчетов для внутреннего применения.

Курсы повышения квалификации бухгалтеров сориентировать на молодых специалистов и устремлены на развитие у них стабильных технических знаний в сфере бухгалтерского учета. Обучение осуществляются в учебном центре предприятия, группы складываются по итогам аттестации и заявкам подразделений.

Имеются специальные программы для руководителей, которые посвящены улучшению навыков принятия решений, планирования, управления и т.д., которые проводятся обычно раз в год.

Рисунок 2.8 Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников ЗАО «Институт Оргэнергострой»в 2012 году

Наименьшая доля доводятся на нетехнические программы обучения для специалистов, а самой высокой уделяется отраслевым тренингам.

Цель определения результативного обучения, проанализирована, на сколько, полно проходит обеспечиваемое предприятием обучение, покрывая надобности персонала. Проведенный анализ рассмотрен на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 Сопоставление фактического обучения с потребностями персонала в 2012 году

Надобность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов обусловливаться должностями сотрудников, выполняемыми обязанностями и их стажем работы. Анализирую рис.2.9 видно, что данные потребности удовлетворяются в полной мере.

Необходимость в получении соответствующих сертификатов и обязательном повышении квалификации устанавливается российскими и международными законодательными актами, которые регулируют деятельность предприятия, в результате своих обязанностей, 83% сотрудников основных подразделений подлежат сертификации. Тем не менее, только 15 % сотрудников обретают сертификаты за счет предприятия, а 78% сотрудников вынуждены делать это за свой счет и в нерабочее время.

Что относится к нетехническим тренингам, они надобны всем сотрудникам. Тем не менее, можно считать, что в главную очередность данные навыки нужны тем сотрудникам, которые имеют взаимодействие непосредственно с клиентами предприятия. Данная категория составляет 56% сотрудников основных отделов. Следовательно, 44% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проведем анализ негативного явления, которые связаны с обучением персонала. Проводя оценку социальной эффективности существующих мероприятий, выявляются как положительные, так и отрицательные изменения. Рассматривая негативные стороны последствий имеющегося обучения, заключаются в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, увеличении текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок.

Так же был проведен опрос, посвященный удовлетворению качества сотрудников, результаты которого представлены на рисунке 2.10. Было обнаружено, что приблизительно половина сотрудников имеют не довольства качества обучения, из которых более частой причиной был произнесен тот факт, что предприятие не платит обязательные курсы повышения квалификации и получения международных сертификатов бухгалтеров, не смотря на то, что пройти данное обучение обязаны 83% специалиста основных подразделений.

Рисунок 2.10. Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

В ходе полученных результатов, возможно, сделать вывод, что в процессе образования наблюдается недоработка, которая связана с неполной оплатой обучения, а ее следствия негативно оказывают влияние на мотивацию сотрудников.

Так же на предприятии отмечаются все жалобы поступающие от клиентов. На основе их анализа, возможно, раскрыть слабые стороны предприятия и обозначить пути устранения проблем. На рисунке 2.9 показана структура жалоб клиентов за 2012 год, где были выделены три главных группы претензий - к срокам выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.

Рисунок 2.11. Структура жалоб клиентов ЗАО»Институт Оргэнергострой»

Проводя анализ данному рисунку видно, почти половина жалоб имелись вызываться неудовлетворительным уровнем обслуживания, которая включает в себя такие аспекты как:

ѕ уровень и качество коммуникаций между сотрудником и клиентом;

ѕ качество и объем получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;

ѕ наглядность, удобство и качество приобретаемых клиентом материалов;

ѕ качество телефонных переговоров;

ѕ наличие языкового барьера.

Имеется еще жалобы по причине неудовлетворенности клиента сроком сдачи работы. Для ликвидации данного негативного явления, вероятно и надобно переоценить трудоемкость и плановые сроки осуществления ряда работ, а так же может быть поводом малоэффективное планирование времени сотрудниками.

Наименьшую долю составляют жалобы на качество работ, что объясняется довольно высокой квалификации персонала.

Рисунок 2.12. Категории персонала, к которым были адресованы жалобы клиентов

Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это сотрудники основных подразделений. Структура жалоб на сотрудников представлена на рисунке 16, и из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам, проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория - сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем более пяти лет заметно ниже.

Обучение персонала было изучено в компании ЗАО»Институт Оргэнергострой». В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие механизма составления  бюджета на обучение;

2. Отсутствие механизма субсидирования  обучения специалистов;

3. Неполное выявление потребностей  в обучении:

ѕ не учитываются инициативы сотрудников;

ѕ не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;

ѕ не анализируются жалобы клиентов.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг, о чем говорят результаты анализа жалоб клиентов. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 2.22).

Таблица 2.22

SWOT-анализ обучения персонала

Сильные стороны 1. Непрерывность обучения; 2. Наличие программ для разных  категорий сотрудников; 3. Регулярная и разносторонняя  оценка персонала.	Слабые стороны 1. Отсутствие механизмов бюджетирования  и субсидирования обучения; 2. Неполное удовлетворение потребностей  сотрудников в обучении; 3. Неполное выявление потребностей  в обучении.
Возможности 1. Более рациональное расходование  средств на обучение за счет  бюджетирования и планирования; 2. Использование современных методов  обучения, применяемых в других  странах; 3. Повышение качества услуг за  счет совершенствования обучения; 4. Повышение мотивации специалистов  за счет совершенствования обучения.	Риски 1. Ухудшение имиджа компании  и потеря клиентов из-за снижения  качества услуг 2. Слишком большие затраты на  обучение

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков: