Анализ маркетинговой деятельности предприятия

      Обычно  компании составляют годовые, долгосрочные  и стратегические планы.

      Годовой план представляет собой краткосрочный  план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

      Долгосрочный  план описывает основные факторы  и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих  нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

      Стратегический  план создается для того, чтобы  помочь компании использовать в своих  интересах возможности в постоянно  изменяющейся сфере. Это процесс  установления и сохранения стратегического  соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

      Стратегическое  планирование является фундаментом  для остальных видов планирования в компании [16, с.208]. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация, контроль.

      Процесс планирования начинается с полного  анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они отстаивают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

      SWOT-анализ означает изучение факторов силы (Strength) и слабости (Weakness) фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей  (Opportunity) и угроз (Thread) для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации [22, с.34]. SWOT-анализ обозначает скорее концептуальный подход, нежели конкретную технику. Если попытаться развернуть его в реальную методику, то придется использовать результаты классического экономического и организационного анализа фирмы, подходы, разработаны в рамках стратегического планирования, например, конкурентный анализ М. Портера, а также аналитические концепции маркетинга и в первую очередь – сегментирование рынка.

      Получение на этапе SWOT-анализа оценки служат для формулирования перечня проблем и выработки первоначальных вариантов концепции стратегии в ходе стратегического осмысления, которые, в свою очередь, являются материалом для выбора ключевых проблем и концепций стратегии. Этот этап трудно формализуем. Основными подходами здесь являются ранжирование и экспертные оценки.

      Стратегический  план также включает в себя миссию предприятия. Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако, с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают.

      После выбора общей стратегии достижения конкурентных преимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговый  комплекс – одно из ключевых понятий современного маркетинга. Мы определяем маркетинговый комплекс как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижения товара (так называемые « четыре Р»: product, price, place, promotion).

      Товар представляет собой не разрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку.

      Цена  – это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар.

      Методы  распространения  товара  включают в себя действия предприятия, которые делаю товар доступным для целевых потребителей.

      Методы  продвижения товара – это действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его.

      Таким образом, планирование хороших стратегий - это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленных на достижение стратегических целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана.

2. Анализ управления маркетингом на ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат»

2.1. Анализ организационной структуры управления предприятием

      Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат образован  в 1968 году, вводом в эксплуатацию первого  цеха по производству гофрированного картона и ящиков из него. Таким образом, комбинат начал свою историю с производства гофрированного картона и ящиков из него с привозного сырья (картон и бумага).

      В 1993 году комбинат преобразован в акционерное  общество открытого типа ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат».

      ОАО «Светлогорский ЦКК»  входит в концерн  “Беллесбумпром” на партнерских  началах, являясь самостоятельным  хозяйственным субъектом, обладающим правами юридического лица, имеет  обособленное имущество и самостоятельный баланс. ОАО «Светлогорский ЦКК»  является предприятием с коллективной формой собственности.

      Акционерами предприятия являются как юридические, так и физические лица.

      Акции предприятия распределены следующим  образом:

      Юридические лица   87,588%

      В их числе:Министерство по управлению госимуществом  и приватизации,DAMINO ASSOCIATES LIMITED, BUSHELL CORPORATION, ИТОН АССОСИЭЙШЕН ИНК, Сатурн-Инвест,  ОАО СИФ «ПРИФ», ЗАО «Зап Фонд Бюро», ТЧУП «Технохимтрейд».

      Физические  лица  всего    - 12,412%

Ключевые лица предприятия:

• Генеральный директор
• Технический директор
• Главный бухгалтер
• Заместитель генерального директора по экономическим вопросам
• Заместитель генерального директора по строительству
• Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам

      В основном предприятие укомплектовано высококвалифицированными рабочими и службами инженерно-технических работников.

Таблица 1Состав предприятия ОАО «Светлогорский ЦКК»

Примечание. Источник: собственная разработка.

      Полная  организационная структура управления предприятием ОАО «Светлагорский целлюлозно- картонный комбинат» представлена в приложении 3.

      Важное  значение в организационной структуре  предприятия ОАО «Светлагорский целлюлозно- картонный комбинат»  занимает рациональное распределение  ответственности между рабочими и службами предприятия. Ответственность представляет собой обязательство выполнять делегированные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Распределение полномочий на предприятии ОАО «Светлагорский целлюлозно- картонный комбинат» предопределяет централизованный характер организационной структуры. В централизованной структуре право на принятие решений закрепляется за менеджерами более высокого уровня.    Решение об уровне централизации зависит от массы факторов: характера деловой среды, стиля принятия решений высшим руководством, типа реализуемой фирмой стратегии, квалификации и опыта управленческого персонала нижнего звена.

      Особый вопрос - организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия ОАО «Светлагорский целлюлозно- картонный комбинат». Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

      Как известно, структура предприятия  ОАО «Светлагорский целлюлозно- картонный комбинат» ориентирована на производство,  то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса

      Подобная  целевая направленность структурных  единиц предприятия ОАО «Светлагорский целлюлозно- картонный комбинат», ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи.