Анализ маркетинговой деятельности фирмы Parker

 

 

 

 

 

9. Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов

 

В этом разделе рекомендуется провести исследование и сегментацию потребителей посредством использования вторичной информации, статистических данных или проведения опросов, интервью, фокус – групп. Важно выявить основные критерии сегментации, уделить внимание появлению новых (формирующихся) перспективных сегментов.

Целью этих исследований является определение и выбор целевых сегментов.

Сегментирование является процессом деления рынка на однородные по каким-либо признакам части (сегменты).

При сегментировании рынка промышленных товаров используется отраслевой подход. Чаще всего деловых потребителей делят  на сегменты в зависимости от особенностей их технологии, которая определяет требования к продукту. Таким образом, чаще всего границы сегментов определяются границами отраслей промышленности или сфер деятельности. Тем не менее, можно выделить некоторый общий набор критериев, которые могут быть задействованы при сегментации деловых потребителей:

• Технологические факторы: тип потребителя; сезонность закупки; требования к качеству (степень стандартизации потребностей);
• Специфика организации закупок: объём закупки и периодичность; требования к организации логистики (транспортировка; складирование; особые условия хранения и т.п.); форма взаимоотношений с поставщиком (количество лет сотрудничества и формализация отношений – долгосрочный договор, разовая поставка и т.п.);
• Организационно – экономические характеристики потребителя: размер покупателя; финансовое состояние;
• Географические характеристики: страна, регион, область, город и т.п.;

Среди критериев сегментирования конечных потребителей следует упомянуть такие, как:

• Социально – демографические: возраст, пол, уровень дохода
• Поведенческие: степень случайности покупки (обыденные, особые); искомые преимущества (уровень качества, обслуживания, экономичность, сервис, снижение затрат в процессе использования); статус пользователя (постоянный клиент, начинающий, бывший, потенциальный).

Профиль сегмента – описывает свойственные данному сегменту позицию, модель покупательского поведения, демографические характеристики и т.п.

 

10. Анализ факторов внутренней среды фирмы

 

Анализ внутренней среды предприятия следует начинать с выбора подхода и модели, представляющих набор определённых показателей для внутреннего аудита.

 

 

РЕЗЮМЕ

                                                                                                                            Таблица 7.

Сильные стороны	Слабые стороны
реализация стратегических целей; реализация оперативных целей; уровень руководства; ориентированность на клиентов; ресурсообеспеченность; уровень инноваций; объёмы реализованной продукции; квалификация сотрудников	отлаженность бизнес-процессов; материальное и информационное обеспечение; объёмы реализованной продукции; появление конкурентов с более низкими ценами

 

11. Анализ организационной структуры предприятия

 

Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую систему взаимосвязей на уровне подразделений предприятия (в простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними).

Организационная структура предприятия: линейно - функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) – по  средствам, которых руководство  осуществляет прямое управление  подчиненными. Линейный руководитель  определяет главные задачи в  конкретный момент времени и  конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные  подразделения могут давать распоряжения  работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

 

Достоинства (возможности):

1. Структура повышает  ответственность руководителя организации  за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению  эффективности использования рабочей  силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную  подготовку;

4. Создает возможности  для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать  деятельность каждого подразделения  и исполнителя.

Недостатки:

1. Ответственность за  получение прибыли ложится на  руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс  принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает  гибкостью, так как функционирует  на основе множества принципов  и правил.

12. SWOT-анализ

 

SWOT-анализ включает расширенный  анализ сильных/слабых сторон и анализ шансов/рисков. Анализ сильных/слабых стороны фактически повторяет анализ конкурентоспособности компании, который был сделан в разделе 1.

Таблица 8.

Сильные стороны	Слабые стороны
Доступность продукции Небольшая цена Большой ассортимент Высокое качество продукции Новые виды продукции Новые технологии Дополнительные услуги	Продукты-заменители Новые игроки на рынке Слабость поставщиков Жизненный цикл товара Смена тенденций Активность конкурентов Дополнительные услуги конкурентов
Возможности	Угрозы
Увеличение ассортимента Увеличение объёма покупки на одного покупателя Поиск и отслеживание способов снижения стоимости аренды, стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы Высокое качество продукции Лидерство в сегменте	Изменение предпочтений потребителей, изменение моды, появление новых интересов Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике Мало дополнительных услуг Внутриполитические проблемы Изменение правового и налогового регулирования отрасли

 

Вывод: С помощью данного SWOT-анализа можно сделать вывод, что данное предприятие занимает высокое место на рынке, так как компания «как бы» развивающаяся и также развитая. Компания привлекает клиентов качеством производимой продукции, доступной ценой и богатым ассортиментом. Есть и слабые стороны – это жизненный цикл товара и существующие товары –заменители, в данном случае конкуренция за место на рынке большая.

 

 

 

 

 

 

 

13. Разработка стратегии маркетинга

Стратегия относительно рыночной доли.

Стратегия роста:

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Стратегия дифференциации:

Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное».

 Стратегия брендинга:

Стратегия включает в себя следующие элементы:

• Кто является целевой аудиторией.
• Какое обещание (предложение) следует сделать этой аудитории.
• Какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит.
• Какое конечное впечатление следует оставить.

Стратегия бренда также определяет, с помощью каких методов четыре перечисленные выше пункта могут быть выполнены - то есть то, как товар сделан, назван, классифицирован, упакован, выставлен и рекламирован.

Вывод: С помощью выбранной стратегии роста и стратегии дифференциации можно сделать вывод, что данное предприятие будет развиваться по средствам выведения на рынок новой конкурентоспособной продукции, качественно отличающейся от аналогичных товаров компаний-конкурентов. Основываясь на данных внешней и внутренней среды организации, фирма Parker может предложить дополнительные услуги потребителям, постоянное расширение ассортимента, ускоренную доставку, он-лайн работу с покупателями.

14. Разработка маркетинговых политик

по элементам маркетинг – микса.

 

Товарно-ассортиментная политика.

В данном разделе рекомендуется провести ассортиментный анализ на основе матрицы BCG и сформулировать стратегии в отношении каждой товарной группы в соответствии с ее ролью в ассортименте.

Метод стратегического планирования в организации, используется для сопоставления различных изделий и формирования продуктово - рыночной стратегии организации. Основная идея метода – стратегия продукта и рынка должны быть согласованны. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (РР) и относительная доля рынка (ОДР) оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.

 

Таблица 9

Характеристика портфеля организации
Виды продукции	Объем реализации, (млн.руб.)		Доля рынка 2012г., в %
	2011г.	2012г.	Организации	Конкурентов
1.Ручки	320	325	33	18
2.Стержни	90	100	29	27
3.Карандаши	17	18	17	30

 

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) организации (РР) и относительная доля рынка (ОДР). Темпы роста рынка характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменения объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2011-2012г). Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2012 (текущий) к объему её реализации за 2011г. (предыдущий). Относительная доля рынка определяется отношением доли исследуемой организации на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

Таблица 10

№ продукции                                                          Показатель	1	2	3
Темпы роста рынка (РР)	1,01	1,1	1,05
Относительная доля рынка (ОДР)	0,5	0,9	1,7