Анализ маркетинговой деятельности фирмы Parker

 

 

 

5. Анализ пяти сил Портера.

 

Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес - модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес - моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии».

Применение

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

Структура

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
• необходимость затрат на дифференциацию продукта
• стоимость бренда
• стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки
• стартовые затраты для новых игроков
• доступ к дистрибуции
• преимущества в себестоимости
• преимущества в положении на кривой приобретения знаний
• ожидаемые ответные действия старых игроков
• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
• степень дифференциации сырья и исходных материалов
• наличие заменителей поставщиков
• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
• солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)
• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании
• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
• количество потребителей
• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
• доступность информации для потребителей
• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
• доступность существующих продуктов-заменителей
• ценовая чувствительность потребителей
• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов
• уровень роста рынка
• критерии насыщения рынка
• барьеры входа в отрасль
• барьеры выхода из отрасли
• отличительные черты конкурентов
• уровень затрат конкурентов на рекламу
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Вывод: Проанализировав пять сил Портера можно сказать, что компания Parker развита и у неё множество конкурентов на рынке. Несмотря на это спрос на продукцию велик по сравнению с ценами товаров заменителей, он колеблется (может быть чуть выше или чуть ниже цены данной продукции).

 

 

 

 

6. Анализ факторов микросреды.

Анализ основных тенденций и ёмкости отраслевого рынка:

 

Обязательным данного раздела является расчёт ёмкости отраслевого рынка и её динамики и её динамики (как минимум за последние 2 года).

Можно воспользоваться любым из предложенных далее методов расчёта ёмкости рынка.

Ёмкость рынка – это количество продукции, проданный за год на определённом рынке (географической территории), в руб. или физическом выражении.

Для данного предприятия и его конкурентов более подходящее – Следует пользоваться формулой оценки емкости рынка на основе структурных характеристик рынка:

Е=П + И – Э + (Он - Ок ) – ВП - З

Где П – производство; И – импорт; Э – экспорт; Он – остатки на начало периода; Ок – остатки на конец; ВП- внутреннее потребление; З – запасы.

Ен = 10 000 000 + 1 000 000 – 9 000 000+ (8 500 000 – 7 500 000 ) – 500 000 – 1 000 000 =

= 1 500 000 (шт) - ёмкость рынка в натуральном измерении

Ест = 1 500 000 * 650 = 975 000 000 (руб)  - ёмкость рынка в стоимостном измерении

Найденная ёмкость рынка используется для расчёта рыночной доли фирмы. Рыночная доля предприятия – это доля продаж фирмы в общем объёме продаж на рынке (ёмкости рынка). Рыночная доля должна рассчитываться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Рыночная доля - это показатель более важный, чем прибыль в стратегическом плане, и является важнейшим показателем, используемым для планирования маркетинговой деятельности.

Анализ рыночной доли предприятия проводится в следующем порядке:

 

Дiн = ОРн / Ен *100%

Дiн = 500 000/ 1 500 000*100% = 33 %

ОРн= 500 000 (шт)

ОРст = 500 000 шт. * 650 руб. = 325 000 000 (руб)

где, – объём продаж фирмы; Е – ёмкость рынка

Дiст = ОРст / Ест *100%

Дiст = 325 000 000 / 975 000 000 * 100% = 33%

Дiн = Дiст – средний ценовой сегмент

33%=33%

Конкуренты:

Faber-Castell:

Дiн 280 000/1 500 000 ·100=18%

ОРст = 280 000 * 550  = 154 000 000 (руб.)

Дi ст= 154 000 000 /975 000 000 *100% = 16 %

Дiн > Дiст

18%>16 % – низкий ценовой сегмент

Montegrappa:

Дiн 210 000/1 500 000 ·100=14%

ОРст = 210 000 * 750  = 157 500 000 (руб.)

Дi ст= 157 500 000/975 000 000 *100% = 16%

Дiн < Дiст

14%>16% – высокий ценовой сегмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Конкурентный анализ и построение конкурентной карты рынка

Целью этого раздела является определение уровня конкуренции на рынке, характеристик стратегий конкурентов, их конкурентоспособности и выявление ключевых факторов успеха на рынке.

Профиль конкурента РЕЗЮМЕ:                                                                                Таблица 4.

Наименование	Faber-Castell	Montegrappa
1. Объем продаж и рыночная  доля	ОР=154 000 000, доля рынка 16%	ОР=157 500 000, доля рынка 16%
2. Ассортимент	Ручки, Карандаши, Стержни, Чернила, Линейки, Ластики	Ручки, Карандаши, Стержни, Чернила
3. Цены и ценовой сегмент, ценовое поведение	550 р шт	750 р шт
4. Рынки	Отраслевые (Канцтовары)	Отраслевые (Канцтовары)
5. Целевые рынки	Канцелярские магазины	Канцелярские магазины
6. Целевые сегменты потребителей	Средний класс	Средний класс, и Высший класс
7. Уровень сервиса	Высокий уровень обслуживания	Высокий уровень обслуживания
8. Конкурентоспособность  продукции	Высокая конкурентоспособность	Высокая конкурентоспособность
9. Наличие известных брендов	-	-
10. Имидж на рынке	Средний	Средний
11. Состояние сбытовой  сети	Наличие собственных магазинов, Действие с помощью посредников	Наличие собственных магазинов,  Действие с помощью посредников
12. Количество новинок в ассортименте, динамика инноваций	Сотрудничество с новыми поставщиками, обновление ассортимента в связи с новыми технологиями	Сотрудничество с новыми поставщиками, обновление ассортимента в связи с новыми технологиями
13. Ключевые потребители	Офисные работники, Экономисты	Офисные работники, Экономисты
14. Производственные мощности (состояние, наличие резерва, загруженность  и т.п.)	Канцелярские магазины, интернет-магазины	Канцелярские магазины, интернет-магазины

 

8. Расчёт конкурентной карты

Расчёт конкурентной карты:

1. Рассчитываем рыночную долю фирмы и её конкурентов,
2. Рассчитывается среднее арифметическое отклонение рыночных долей,
3. Все предприятия делим на 2 сектора, для которых рыночные доли больше или меньше среднего значения,
4. В каждом из секторов рассчитывается среднеквадратическое отклонение, которое с минимальным и максимальным значениями определяет границы представленных групп.

Имеются следующие значения рыночных долей предприятий:

                                                                      Таблица 5.

Предприятия - конкуренты	Рыночная доля за 2011г., Дi (2011)	Рыночная доля за 2012г., Дi	Темпы прироста рыночной доли,Дi (2012)
Parker	32 %	33%	+0,03
Faber-Castell	17%	18%	+0,05
Montegrappa	15%	14%	-0,07
Средняя арифметическая		22
СКО		7,6
Нижнее значение СКО		14,4
Верхнее значение СКО		29,6

СКО=(|22|- |33|)+(|22-|18|)+(|22|-|14|)=23/3=7,6

 

Далее следует выявить, за счёт чего рыночная доля конкурента выше, чем рыночная доля исследуемой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкурентная карта рынка для Parker.                                                                                              

                                                                                                    Таблица 6.

Рыночная доля,     Темпы  прироста рыночн. доли		Классификационные группы
		1	2	3	4
		Лидеры рынка (Дi>29,6)	Фирмы с сильной конкурентной позицией  (22< Дi<29,6)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (14,4< Дi<22)	Аутсайдеры рынка (Дi<14,4)
		1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся конкурент. позицией (более +0,05)	1			Faber-Castell
Фирмы с улучшающейся конкурент. позицией (от +0,05 до +0,03)	2	Parker
Фирмы ухудшающейся конкурент. позицией (от +0,03 до -0,07)	3				Montegrappa
Фирмы быстро ухудшающейся конкурент. позицией ( более -0,07)	4