Японская и американская модели системы управления качеством

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Одной из самых важных отличительных черт японского менеджмента качества стала система «JIT» ( от английского Just In Time – «точно в срок» ). Основным принципом этой системы является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей только тогда, когда они непосредственно нужны для производства или продажи.

Практической реализацией системы JIT является система KANBAN (в переводе с японского «сигнал» или «видимая запись» ), в основе которой лежит вытягивание подразделением фирмы более высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия в подразделения, предшествующие данному в технологической цепочке.

Когда на каком-то этапе производства появляется потребность в комплектующих, с помощью специальных приспособлений посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок.

Работая по методу «точно в срок», фирма значительно снижает издержки за счет полной ликвидации необходимости хранить запасы. Это приводит к повышению оборачиваемости капитала.

Из вышесказанного видно, что при создании методов качества Япония руководствовалась в основном методами, разработанными в США. Однако в Японии эти методы дали гораздо более значительные результаты, чем в других странах. Профессор Исикава объясняет это следующими словами: «Есть два объяснения японского «экономического чуда»:

1. мы повсеместно применяем статистические методы,

2. мы – японцы».

 

2.2 Управление качеством в CША

 

2.2.1 Опыт управления качеством в США

 

В США разработано большинство концепций и методов современного менеджмента качества. Рассмотрим вклады американских специалистов в этой области.

Первая система управления, устанавливающей требования к качеству, была система Фредерика Тейлора в 1905 году. Им были подготовлены первые специалисты в области качества. Предусматривалась система штрафов за брак и дефекты, а также были установлены требования, на основе которых строились отношения между поставщиками и потребителями

Среди основоположников науки управления особое место занимает Генри Форд, применивший стандартизацию и унификацию – важнейшие элементы в управлении качеством.

В 1924 году в Bell Telephone Laboratories была создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, таблицы выборочного качества. У. Шухарт, создавший контрольные карты, считается главным патриархом современной философии качества. Главной темой его исследований является наблюдение за производственным процессом [1].

После Второй Мировой Войны результаты совершенствования методов Г. Доджа, Г. Роминга и А. Уолда легли в основу американских стандартов по выборочном контролю качества готовой продукции.

Конечно, из опыта США в области управления качеством нельзя исключить введение Фейгенбаумом понятия «всеобщего управления качеством», о котором мы уже говорили в первой главе. Он впервые подчеркнул важность роли руководителей высшего звена, важность контроля качества на всех этапах производства, взаимосвязь уровня качества продукции и эффективности фирмы и т.д.

Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые, как мы уже знаем, после Второй Мировой Войны работали в Японии. Широко известны цикл Деминга, цепная реакция Деминга, указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, и 14 принципов Деминга, легшие в основу успешного управления качеством.

В 1987 году была утверждена Национальная премия качества М. Болдриджа. Критерии этой премии позволяют фирме выполнить самооценку своей системы менеджмента качества и найти пути ее совершенствования.[4]

С середины 80-х годов США были предложены и начали активно использоваться такие методы улучшения работы фирм как бенчмаркинг и реинжиниринг. Бенчмаркинг – это поиск компаний, которые делают что-то лучше всех остальных, изучение того, как они это делают, и применение полученных знаний к своей фирме. Реинжиниринг предполагает полное изменение структуры организации, в основу которой положены бизнес-процессы.[1] Если в XIX-XX веках компании развивались на основе выдающегося открытия А. Смита, что индустриальное производство должно быть разбито на простейшие базовые операции, то в постиндустриальном бизнесе необходимо объединение этих операций в единые бизнес-процессы.

Опыт применения этих методов ведущими компаниями США подтвердил их эффективность для развития фирм, улучшения качества продукции и услуг.

Как видно, американские ученые и специалисты создали большой арсенал методов по управлению качеством продукции. Однако комплексное их применение началось лишь с середины 70-х годов, что было обусловлено условиями развития американского бизнеса.

До середины XX века американская промышленность развивалась без особой конкуренции, под строгим контролем администрации, и рабочие не было заинтересованы в успехе фирмы. После окончания войны те страны, которые являлись территориями сухопутных сражений, ощущали острый дефицит продуктов промышленного производства, и тогда США, не затронутые военными сражениями, начали в неограниченном количестве выпускать телевизоры, холодильники, автомобили и многое другое. В 40-50-е годы задумывались лишь о том, как удовлетворить резко возросший спрос, поэтому качество товаров было очень низким. Конечно сразу обнаружились колоссальные затраты на исправление дефектов производства, что было тормозом развития всей промышленности.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы у американской промышленности тогда не было. До начала 1980-х годов решение проблем качества заключалось только в протекционистских мерах и контроле качества (сформировавшаяся система реагировала на ошибки и искала способы их устранения, не учитывала важность других подразделений, не связанных с процессом производства). Важным инструментом достижения качества на американских предприятиях был статистический контроль. Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно. [4]

По мере продвижения научно-технического прогресса и подъема экономики других стран-лидеров, рынок начал признавать, что качество важнее цены. И в 1970-80-ые годах США столкнулись с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, выпускавших высококачественные товары и продававших их по низким ценам. Тогда в Америке были предприняты беспрецедентные усилия по преодолению отставания уровня качества продукции. Было решено уделить особое внимание следующим проблемам[5]:

• Программы повышения качества
• Мотивация рабочих
• Кружки качества
• Учет расходов на качество
• Материальное стимулирование
• Статистические методы контроля

Многие известные ныне американские компании (например, IBM) тогда начали применять опыт японских руководителей и стали первыми в своих областях.

Также внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам управления качеством стало новым явлением для американской экономики. Основная задача этого вмешательства – добиться реализации на деле лозунга «Качество прежде всего!» [5]

Постепенно принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение уровня качества выпускаемой продукции, существенно сократили отставание от выпускаемых в Японии и Европе товаров, что немедленно усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.

Итак, следует отметить, что в Америке в течение 20 века высказывалось и рассматривалось большое количество концепций контроля, обеспечения и улучшения качества на предприятиях. Эта мощная теоретическая база позволила сильно продвинуться вперед и значительно сократить отставание от других развитых стран.

 

2.2.2 Фомирование и развитие американской школы управления качеством

 

Анализируя американский опыт в области качества, можно выделить следующие характерные его особенности [4]:

• Совершенствование управления фирмой в целом;
• Жесткий контроль качества продукции с использованием методом математической статистики;
• Внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль изменения планов.

Безусловно, нельзя не уделить должное внимание рассмотрению одного и главных инструментов американского менеджмента качества – циклу Деминга. PDCA ( “Plan-Do-Check-Act” – «планируй-делай-проверяй-действуй» ). Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования. Планирование - это установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Далее выполнение – осуществление запланированных работ. Затем необходима проверка, представляющая собой сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. И, наконец, воздействие (управление, корректировка) - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Кроме того, Деминг сформировал 14 постулатов, также легших в основу американской школы менеджмента качества:

1. Сделать так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.
2. Освоить новую философию – управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя необходимое руководство.
3. Прекратить практику предоставления заказов только на основании цены. Вместо этого свести затраты к минимум, работать с поставщиком на основе долгосрочных отношений и взаимного доверия.
4. Устранить зависимость от массового контроля при достижении качества.
5. Постоянно и неизменно совершенствовать систему производства и обслуживания.
6. Создать систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создать систему эффективного руководства.
8. Уничтожить страх перед руководством у рабочих, дать им возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушить барьеры между отделами. Все сферы должны работать как одна команда.
10. Отказаться от лозунгов и проповедей для рабочих, призывающих их к достижению нового уровня производительности. Успех компании почти на 100% зависит от правильного руководства.
11. Исключить произвольное установление заданий и норм для производства.
12. Устранить препятствия, не позволяющие работникам гордиться своим мастерством.
13. Внедрить обширную программу повышения квалификации.
14. Сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Также на американских предприятиях активно использовались такие мощные инструменты как Триада качества Дж. Джурана, четыре принципа управления качеством Ф. Кросби, Десять заповедей А. Фейгенбаума и многие другие.

 

3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ КАЧЕСТВА В АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЯХ

 

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические  методы контроля;

4) повышение сознательности  служащих и управляющих;

5) учет расходов  на качество;

6) программы повышения  качества;

7) материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества - и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;
• совершенствование управления фирмой в целом;
• подготовка узкоспециализированных кадров.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый.

В тоже время опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества — работа, которая никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление, следующее сопоставление.

Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США — всего 30 г.

Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же — полностью герметичен и непроницаем.