Японская и американская модели системы управления качеством

2. Поведенческие (бихевиаристские) науки. 1930-1960 гг.

Здесь, безусловно, стоит отметить деятельность М. Маслоу и Д. Мак-Грегора, подчеркнувших необходимость более полного учета человеческого фактора в повышении качества производимой продукции и всех этапов производства в целом.

3. Системный ( рациональный) подход. 1960-1970 гг.

Такие подходы предусматривают рассмотрение деятельности организаций с точки зрения организационных моделей для соответствия компании особенностям рынка. Так же, согласно этим подходам компания должна быть организована с учетом внутренних и внешних особенностей, составляющими которых являются: технологии, окружающая среда, сектор рынка, культура и т.д.

4. Теория управления качеством и Всеобще управление качеством.(TQM, Total Quality Management ).1980-1990 гг.

Важную роль в становлении теории управления качеством сыграли американские ученые Э. Деминг и Джозеф М. Джуран. Как мы уже поняли выше, особую роль в обеспечении качества они отводили руководству высшего звена. Только при условии, если руководитель верит в необходимость обеспечения качества и принимает в этой работе непосредственное и активное участие, возможно непрерывное улучшение качества. Благодаря Джурану контроль качества стал инструментом управления. Именно он дал определение качеству как "пригодность для пользователя". Он, так же как и Деминг, указывал на важность постоянной работы по улучшению качества [5]. Философия качества и методы его обеспечения, разработанные Демингом и Джураном, являются основополагающими в теории Всеобщего Управления Качеством и будут еще долгое время продолжать оказывать влияние на общество.

Как мы можем увидеть, история управления качеством насчитывает много различных подходов и точек зрения на этот вопрос. Но никакие разнообразные и оригинальные идеи не могут быть признаны окончательно, пока не будет доказана их актуальность и продуманность на практике.

2 ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА  УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВА В ЗАРУБЕЖНЫХ  СТРАНАХ

2.1. Управление качеством в Японии

2.1.1 Опыт управления качеством в Японии

Все постулаты и принципы, применяемые японцами в области управления качеством, были «привезены» в эту страну американцами. Когда после Второй Мировой Войны американские оккупационные войска высадились в Японии, японская промышленность пребывала в состоянии разрухи, все люди были на грани голода. Американцы тогда столкнулись с важной проблемой – очень низким качеством телефонной связи. С этого момента, в мае 1946 года, началось прямое насаждение в японской промышленности американских методов управления качеством.

В тот же период возникла национальная система стандартизации. В 1945 году была создана японская организация по стандартизации, а вслед за ней, в 1946 году, был образован комитет по японским промышленным стандартам. Эти организации выпустили ряд законов стандартизации, на основе которых была учреждена система JIS .

Японский союз ученых и инженеров (ЯСУИ) – частная организация, созданная учеными и инженерами в 1946 году и занимавшаяся исследованиями и распространением знаний в области управления качеством.[3] В 1950 году ЯСУИ организовал выступление У. Э. Деминга из США, основными темами лекций которого были использование так называемого цикла Деминга, правильная интерпретация разброса данных в статистике и управление технологическим процессом с помощью контрольных карт. Так Деминг, общепризнанный авторитет в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством.

В 50-х годах статистический контроль качества (контрольные карты и выборочный контроль) приобрели широкое применение на японских предприятиях. Но, по словам Исикавы, на практике это вызывало ряд проблем:

• Статистические методы возможно и были верны, но их значение было переоценено. Людям предлагались слишком сложные методы, когда на деле хватило бы и простых;
• Было разработано множество стандартов, которыми на деле практически не пользовались;
• Управление качеством оставалось делом рук рабочих и инженеров на предприятиях, руководство высшего и среднего звена не проявляли к нему должного интереса.

В то время Японии была необходима помощь, и доктор Дж. М. Джуран откликнулся на приглашение ЯСУИ в 1954 году и провел в Японии семинары для руководителей высшего и среднего звена, разъяснив им суть управления качеством и ту роль, которые они должны были играть в его стимулировании. После приезда доктора на японских предприятиях наметился переход от решения в основном технических вопросов к участию в управлении качеством всего управляющего состава. Джуран смог создать атмосферу рассмотрения управления качеством как орудия руководства, что дало толчок развитию комплексного управления качеством.

Для принятия мер по обеспечению качества на ранней стадии разработки продукции необходимо было участие всех подразделений фирмы и всех ее сотрудников. И конечно не следовало забывать о роли рабочих при всестороннем обеспечении качества. Ведь рабочие – это непосредственно те люди, которые изготавливают продукцию, и если они не будут качественно выполнять свою работу, то и об управлении качеством не может быть и речи. Поэтому было важно начать обучать рабочих методам управления качеством.

Было несложно обучать инженеров и управляющих различных уровней, но приступить к обучению мастеров и бригадиров было нелегко. Опытные управленцы тогда решили эту проблему с помощью средств массовой информации. Издавались различные монографии, журналы, велись заочные курсы для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В апреле 1962 года родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», издатели которого пропагандировали проведение по управлению качеством в рамках кружков качества. Так родился один из главных японских инструментов управления качеством продукции на предприятиях. Было необходимо организовывать такие встречи, так как:

1. У издателей не было гарантии, что их журнал будут покупать. Большинство мастеров просто не привыкли учиться, и поэтому решение заключалось в создании специальных групп, где они могли бы, помогая друг другу, вместе изучать журнал.
2. Даже если бы журнал покупали, одного чтения было недостаточно для обучения управления качеством. В этой сфере в первую очередь была необходима практика. Так же можно было поощрять решение проблем, возникающих прямо на рабочем месте.

Поскольку одним из основных принципов кружков качества была добровольность, в первые годы существования кружков, их ряды не сильно пополнялись желающими обучиться новым методам. Однако затем, ближе к 70-м годам, этот принцип сыграл создателям на руку, и за начальным затишьем последовало бурное признание. Многие кружки качества добились больших успехов. Об эффективности их работы говорит тот факт, что кружки качества на своем предприятии создала такая известная фирма, как Роллс-Ройс. Кружки качества представляли собой небольшие (5-10 человек) организационно оформленные группы рабочих, объединенных для совместного обучения и применения статистических методов контроля и решения проблем, возникающих на рабочем месте. Отцом кружков качества по праву считается профессор К. Исикава.

В Японии практически отсутствуют полезные ископаемые, мало доля сельского хозяйства, плохой климат, поэтому основной доход страна получает от перерабатывающей промышленности. В стране высокая концентрация фирм, действующих в одной области, и между ними, соответственно острая конкуренция. Благодаря ей в Японии созданы новые виды техники, которые монопольно производят японские фирмы. Быстрое освоение новой продукции и большие масштабы выпуска позволяют этим фирмам продавать продукцию по всему миру. При этом качеством массовой японской продукции значительно выше, чем у продукции производства других стран, а так же издержки на переделку некачественной продукции существенно ниже.

Таким образом, богатый опыт применения на практике завезенных в Японию американцами методов и концепций, а также особенности японского менталитета, позволили этой стране считаться производителем номер один во всем мире.

2.1.2 Основные положения японской школы управления качеством

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Успехам Японии в этой области способствовал целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

Среди основных факторов можно назвать:

• радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;
• широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;
• создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;
• организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;
• специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством.

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное внимание.

Что же представляют собой японские кружки контроля качества? На первый взгляд они выглядят довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача - поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика. Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями.

У обучения есть очень важный полезный эффект — изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

• не создавать (условия для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
• не изменять (технологические режимы);
• не повторять (ошибок).