Управление качеством в Японии

     Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади.

     В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно потребителям (внутренним и внешним).

Система Канбан 

     Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены  в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на50% , а товарные- на8%.

     Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

     · усиленный контроль качества

     · поставка продукции заказчику точно  в срок

     · наладка оборудования, исключающая  брак

     · сокращение числа поставщиков комплектующих 

     · максимальное приближение смежников  к головному (как правило, сборочному) заводу.

     Основная  задача систем «точно вовремя» (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами нулевых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли.

     Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему , когда продукция проходит определенные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой спросил-получи, поскольку каждый производственный участок производит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай дальше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

     Система «точно вовремя» предъявляет высокие требования к координации действий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Заключение 

       Изучению японского опыта управления  посвящено множество работ, в  которых выдвигаются различные  концепции, объясняющие успех  японских компаний на мировых  рынках; каждый исследователь пытается  предложить наиболее полную теорию  и вывести универсальные "рецепты"  успеха, которые могут быть успешно  применены не только в японских, но и в западных компаниях.  Однако, в реальной жизни фирмам  приходится действовать в обстановке  неопределенности, когда не известен  полный объем информации, необходимой  для принятия решения; поэтому  теории, предлагаемые различными  исследователями, не являются  универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

Список  литературы 

1. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит?, Стандарты и качество, 1999;
2. Вахрушев В., Принципы японского управления., М.,2002;
3. Версан В., Управление качеством на новом витке, Стандарты и качество, 2000;
4. Как работают японские предприятия: пер. с англ. — М.: Экономика, 1998;
5. Крылова Г.Д., Зарубежный опыт управления качества, М: ЮНИТИ, 1998;
6. Лапидус В.А. Методы менеджмента качества, 2000;
7. Леонов И. Г., Управление качеством продукции, М., 1999;
8. Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. «Японцы».,М.,2006.