Управление качеством в Японии

     — использование при управлении качеством  децентрализации в сочетании  с централизацией (например, через  создание корпоративных комитетов  качества) и др.

Сущность  и основные модели системы управления качеством в Японии  

     В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

     В чем же состоит сущность японского подхода к управлению качеством. В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• Узнать запросы потребителей
• Узнать, что будут покупать потребители
• Определить затраты, необходимые для достижения качества
• Предупредить возможные дефекты и претензии
• Предусмотреть корректирующие воздействия
• Исключить необходимость проверки

     Отличительные составляющие японского подхода  к управлению качеством:

• скрупулезное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;
• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
• направленность на контроль качества процессов, а не качества продукции;
• направленность на предотвращение возможности допущения дефектов;
• ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
• полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
• предельное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

     В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

• Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
• Использование статистических методов контроля над качеством
• Создание системы мотивации
• Поощрение обучения, повышения квалификации
• Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
• Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
• Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

     Наиболее  известны следующие японские модели управления качеством:

• КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
• Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
• Система JIT (Just-In-Time)
• Система КАНБАН.

Кружки качества  

     Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

     Сегодняшние Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.) и действуют на основе следующих принципов:

     · добровольности участия 

     · регулярности собраний

     · конкретности решаемых проблем 

     · выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

     Кружки  качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в1962г., к началу 1965г. В Японии было 3700кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300тысяч.

     Кружки  качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

     Японские  фирмы придают очень большое  значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".

     Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством  является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень  производительности при этом имеет  вторичное значение.

     Японские  управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое  использование статистических методов  в процессе контроля: для повышения  качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками  в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно  на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все  рабочие и служащие компании. В  связи с этим, кружки контроля качества являются важным элементом в системе  мероприятий по повышению качества продукции.

     Кружок  контроля качества - это небольшая  группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

     Обычно  кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых  тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед  каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

     Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда  или в выходные дни. В некоторых  компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они  проводятся в рабочее время, и  если собрание продолжается после окончания  рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

     Цель  кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также  содействуют возникновению у  работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня  заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

     Ни  в один из кружков не входит инженер  или менеджер, поэтому рабочие  не испытывают при выступлениях стеснения  из-за того, что не всегда выдвигаемые  предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право  все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и  недостатки вносимых предложений.

     Возможность задавать вопросы и получать на них  ответы делает предложения понятными  и близкими каждому, создавая впечатление  коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в  уточнении технических деталей  проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в  таком содействии никогда не отказывает.

     Кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

     Деятельность  кружков контроля качества позволяет  добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

     Большинство компаний имеет специальные организации  для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков  компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также  на уровне всей фирмы, на которых участники  кружков обмениваются информацией  о результатах работы. Группы, представившие  наилучшие предложения, компания награждает премией.

     В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения  активности работников в кружках  контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки  и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить  со своими предложениями на региональной конференции.

     Важной  функцией кружков качества является обучение рабочих: бригадир или квалифицированный  рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

     На  собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений  по улучшению производства, которые  в итоге позволяют значительно увеличить производительность.

Программа «Пяти нулей» и Система JIT 

     Японская  система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На многих японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она представляет собой свод следующих правил:

1. не создавать (условия для появления дефектов);
2. не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
3. не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
4. не изменять (технологические режимы);
5. не повторять (ошибок).

     Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого  работника.

     Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать  без максимального использования  человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.