Система управления как объект исследования

     Организационные функции ОМиЭМД предприятия включают:

     - непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

     - управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы.

     - контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

     - координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

     Дополнительные  функции по сбыту и маркетингу:

     1. Организацию сбыта продукции  предприятия, ее поставку потребителям  в сроки и объеме в соответствии  с заказами и заключенными  договорами.

     2. Подготовку прогнозов, проектов  перспективных и текущих планов  производства и реализации продукции,  проведение маркетинговых исследований  по изучению спроса на продукцию  предприятия, перспектив развития  рынков сбыта.

     3. Подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

     4. Составление планов поставок  и их увязку с планами производства  с целью обеспечения сдачи  готовой продукции производственными  подразделениями в сроки, по  номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

     5. Обеспечение выполнения плана  реализации продукции, своевременного  получения нарядов, спецификаций  и других документов на поставку.

     6. Контроль за выполнением подразделениями  предприятия заказов, договорных обязательств, состоянием запасов готовой продукции на складах.

     7. Организацию приемки готовой  продукции от производственных  подразделений на склады, рационального  хранения и подготовки к отправке  потребителям, определения потребности  в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции.

     8. Участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

     9. Осуществление организации ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям сбыта и маркетинга.

     Дополнительные  функции по снабжению:

     1. Определение потребности в материальных  ресурсах. Расчет средств на приобретение  материальных ресурсов.

      2. Поиск, анализ данных, выбор  поставщиков. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.

      3. Заключение договоров и контроль  исполнения.

      4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, перемещение сырья к месту его использования и хранения.

      5. Проверка поступающей продукции  и подтверждение качества. Проверка  и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.

     На  совещании руководителей предприятие  было принято решение оптимизировать существующую организационную структуру  предприятия в связи со значительным увеличением производства товаров народного (общепромышленного) производства, дабы соответствующие подразделения и руководители не были чересчур нагруженными и для более качественного функционирования предприятия. Для того чтобы объективно оценить сложившуюся ситуацию, необходимо провезти анализ работы начальника ОМиЭМД и подчиненного ему отдела. Для проведения такого анализа составим таблицу трудоемкости работ и обязанностей (табл. 1). 

Таблица 1

 

       В таблице №1 приведены основные общие функции исполняемые начальником отдела ОМиЭМД включая и дополнительные функции, возложенные на него и подчиненный отдел.

         Определим суммарную трудоемкость: 

                                                                   N

                          Qр = ∑ Ti ki,

                                                    i=0,5 
 

где:  N - количество видов управленческих решений;

         Ti - трудоемкость принятия i-го управленческого решения;

         ki – частота принятия i-го управленческого решения.

Qр = 6∙21+5∙0,5+4∙2+4,5∙15+8∙1+7∙16+7∙20+1∙3+2,1∙4+0,3∙0,5=545,9 час. 

Необходимое количество работников , принимаемых  такого уровня решение составит: 

                                 Ср = Qp / Fg, 

где: Fg – действительный месячный фонд рабочего времени

                  руководителя, час. 

                                 Ср = 545,9 / 165 ≈ 3,3. 

Округляем полученное значение, соответственно, до целого числа: 

                                 Спр = 3 чел. 

Далее оценим загрузку начальника отдела ОМиЭМД: 

                                 Кз = Ср / Спр, 

Допустимое  значение данного коэффициента  0,9÷1,2. 

В нашем  случае: Кз  = 3,3/3 = 1,1. 

       Поскольку значение полученного коэффициента не выходит за рамки допустимого значения, то принятое значение: Спр = 3, считаем правильным.

       Следовательно, для принятия решений в соответствии с заданными значениями времени, необходим не один человек, а три. Выявленную перегрузку начальника отдела ОМиЭМД, необходимо устранить введением дополнительных должностей:

       - начальника отдела материально-технического  обеспечения;

       - начальника отдела маркетинга,

и образованием одноименных отделов подчиненных  первому заместителю директора  с выведением из ОМиЭМД людей, которые исполняли соответствующие данным отделам обязанности.

Следовательно, оптимизированная структура примет следующий вид (рис.5) : 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       В дальнейшем анализируя работу предприятия  в целом и конкретно руководителей, непосредственно подчиненных генеральному директору, выяснилось, что на 1-вом заместителе генерального директора так же лежит чрезмерная нагрузка (табл. №2).

Таблица №2