Система менеджмента качества

     Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

- документы, в которых необходимо  сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения (политика и цели в области качества);

- соответствующая «Политике в  области качества» система взаимосвязанных  и взаимодополняющих процессов; 

- нормативные документы, описывающие  и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

- эффективный механизм реализации  требований, регламентированных нормативной  базой; 

- подготовленный персонал организации. 

2.2 Внедрение системы менеджмента качества

     Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

     Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная система менеджмента качества позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.

     В системе качества особое значение придается предупреждающим действиям, позволяющим избежать появления проблем, не исключая при этом способности реагировать и исправлять недостатки по мере их возникновения. Для управления качеством важна избирательность отслеживаемых процессов, продуктов и параметров, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством к существующей схеме бизнес - процессов гостиницы. Вследствие этого попытка начать управлять качеством приводит к реинжинирингу бизнес - процессов, что происходит по двум основным причинам.

     Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления услуги должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление затрат с полученными результатами). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управление качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, так как услуга или сведения о ней передаются от одного функционального подразделения к другому по всей технологической цепочке предоставления данной услуги.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Внедрение системы менеджмента  качества на примере гостиничной  цепи Ritz Carlton

    

 3.1 Действия руководства по внедрению СМК

     Важным моментом применения системы общего управления качеством является внедрение и развитие внутрикорпоративных стандартов качества, в этой связи важным моментом является и требование унификации отчетности, ответственности и контроля качества разных подразделений гостиницы.  

     В известной гостиничной цепи Ritz Carlton приблизительно 25 % рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед вводом в действие программы TQM руководство Ritz Carlton провело тщательный анализ своей компании, изучило опыт других известных компаний, признанных лидеров в области качества; анализ полученной информации указал на необходимость организации обратной связи со служащими.

     Для этого были предприняты следующие действия:

- проведение детального анализа  функциональных обязанностей, на  основе которого определены профили  работ и осуществляется набор  персонала;

- ориентация работников на правильное  выполнение работ;

- обучение навыкам, необходимым  для успешной деятельности;

- внушение правил соответствующего  поведения на рабочих местах. Следующий шаг высшего руководства  Ritz Carlton состоял в провозглашении  «Золотых стандартов», отражающих:

- подлинную заботу и создание комфорта для гостей;

- создание непринужденной и  комфортной атмосферы;

- обучение телефонному этикету  и внедрение этих правил в  практику работы;

- сопровождение гостей по отелю.

     Для внедрения разработанных стандартов в каждой гостиничной цепи были созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративной программе, определили цели и разработали план действий по их достижению.

В каждой группе качества были определены три подгруппы:

1-я подгруппа — по решению  проблем;

2-я подгруппа — по стратегическому планированию;

3-я подгруппа — по внедрению  стандартов.

     Главной идеей внедрения данной системы качества явилась разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу. Фактически служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они должны были разрешать проблемы немедленно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает некоторый риск для управленческого звена, но в то же время она заставляет руководство осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы по корпоративным стандартам.

Результаты проведенных мероприятий  не замедлили сказаться. Компания обнаружила, что оперативные издержки сократились, текучесть кадров сократилась на 70 %, кроме того, было получено множество наград за качество и самое важное — оценка со стороны самих гостей, 97 % которых высоко оценили работу отелей компании.

     Основные элементы программы TQM, разработанные Ritz Carlton, состоят в следующем:

- ответственность и причастность  высшего управленческого звена;

- наем квалифицированного персонала;

- разработка корпоративных «Золотых  стандартов»;

- создание эффективной команды  служащих;

- делегирование полномочий персоналу;

- система подробных отчетов;

- формирование партнерских отношений  с поставщиками.

3.2 «Шесть Сигм» залог успеха  предприятия

     Для большинства крупных гостиничных корпораций совершенствование качества обслуживания являются существенной частью их объединенной стратегии, причем разработка и внедрение программ качества в практику работы отелей являются живым и творческим процессом. В этой связи Ritz Carlton, продолжая работу по совершенствованию деятельности своей компании, взяла на вооружение программу «Six Sigma», представляющую собой концепцию управления, предполагающую достижение такого уровня качества операций, который допускает не более трех ошибок на миллион сделок.

     «Six Sigma» («Шесть Сигм») — это мощный инструмент управления политикой экономического прорыва, позволяющий увеличить рыночную долю предприятия, сократить производственные издержки и совершенствовать структуру дохода предприятия. На практике «Шесть Сигм» — это деловой процесс, который позволяет увеличить доходность компании за счет гибкости деятельности, совершенствования качества и устранения дефектов и ошибок.

     Традиционные программы качества концентрируют внимание на выявление и устранение дефектов, в то время как «Шесть Сигм» позволяет построить производственный процесс таким образом, чтобы дефект или ошибка были возможны только один раз.

     Большинство компаний сегодня находятся на уровне «3—4 сигм», где стоимостная значимость дефектов и ошибок составляет 20— 30 % дохода. При достижении уровня «6 сигм» на миллион возможностей приходится 3—4 дефекта или ошибки, что составляет 1 % объема продаж.

     Применяемые в практике гостеприимства программы качества разнообразны, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, однако специалисты отмечают, что компании, которые в ближайшее время не приступят к разработке собственных программ качества, через 7—9 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес.

     Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ, включая «Шесть Сигм» или TQM, прежде всего необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как меры восприятия его соответствия ожиданиям потребителя. Эффективная система качества дает возможность:

во-первых, прогнозировать и оценивать  фактически достигнутый уровень  качества;

во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность гостиничного предприятия;

в-третьих, проектировать процессы обслуживания, подчиняя его главной  цели — достижение максимальной потребительской  удовлетворенности клиентов предприятия.

Основной проблемой для каждого гостиничного предприятия является стабильность клиентуры гостей, потеря клиентов крайне негативно отражается не только на доходах предприятия, но и на его имидже. Почему же предприятия теряют своих клиентов?

Данные исследований, опубликованные в «US news» и «World Report», свидетельствуют, что основную массу клиентов предприятия теряют из-за недостаточного качества, причем из-за плохого обслуживания предприятия теряют в пять раз больше клиентов, чем из-за плохого продукта. Приведенные статистические данные наглядно показывают значение персонального обслуживания по отношению к качеству продукта (услуги).

Анализируя эти данные, можно  сделать вывод о том, что основные проблемы управления качеством в  гостеприимстве сконцентрированы в  области полноты и качества обслуживания гостей (68 % клиентов не удовлетворены отношением к ним со стороны персонала). В этой связи особую актуальность приобретает концепция, позволяющая построить взаимоотношения с потребителями. Она сформулирована Джоном Карлзоном, генеральным директором SAS (Скандинавские авиалинии), и получила образное название «Моменты истины». Это понятие относится к связующим аспектам между клиентами и работниками предприятия. Карлзон подсчитал, что SAS перевозит 10 млн. пассажиров в год, каждый из которых контактирует с пятью служащими SAS, и каждый контакт, составляющий в среднем от 15 до 30 секунд, является для компании «моментом истины». Умение учитывать многие тысячи «моментов истины» позволило компании увеличить число клиентов до 15 млн., а также стать более популярной. Процесс обслуживания в индустрии гостеприимства будет успешен в том случае, если предприятия будут учитывать все «моменты истины» в своей работе, не пренебрегая даже мельчайшими деталями, от этого будет зависеть их способность завоевывать новых клиентов, сохранять имеющихся и влиять на потенциальных.

     Для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов от предоставленных им услуг необходимо постоянно следить за тем, чтобы:

- весь обслуживающий персонал  имел отличные навыки общения с людьми;

- ваше предприятие предлагало  только качественные продукты  и услуги;

- пакет услуг был грамотно  укомплектован и высококачественен,  К этому относятся совокупность  качества помещений, услуг, продуктов,  рекламы, информации и другие  важные составляющие;

- практика и система подачи  продукта были ориентированы  на заказ.

     Эффективное управление «моментами истины» предполагает анализ каждого дела, поручения или задания в каждом структурном подразделении предприятия и четкого согласования их со стандартами и с процедурами обслуживания. Важное, а иногда и решающее значение в сфере обслуживания имеет первое впечатление клиентов о вашем предприятии. Потенциальные клиенты будут завоеваны или, наоборот, потеряны в зависимости от их первого впечатления о предприятии, кроме того, возможность произвести хорошее впечатление предоставляется только один раз, и именно потому это так важно.

     В процессе обслуживания у сотрудника есть только несколько моментов, когда он может установить контакт с гостем, и эти мгновения важно использовать.

     Особенно внимательно следует относиться к зарубежным гостям, так как в этом случае сотрудник представляет не только свою компанию, но и всю свою страну.

     Для того чтобы произвести благоприятное первое впечатление на гостей, при общении с ними необходимо:

- естественно улыбаться;

- сразу знакомиться с клиентом;

- проникаться чувством эмпатии  к клиентам;

- где это возможно, называть  клиента по имени;

- иметь аккуратный и подтянутый  внешний вид.

     Для того чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов при общении по телефону, необходимо:

- сразу представляться, называть  свою компанию, отдел, свое имя;

- говорить четко и внятно;

- называть клиента по имени;

- внимательно принимать сообщения,  вести запись позвонивших;

- класть трубку только после  того, как это сделал клиент;

- не заставлять клиента долго  ждать вашего ответа у телефона  без объяснения причины.

Заключение

 

     При формировании системы управления качеством и выстраивании взаимоотношений с клиентами для предприятий индустрии гостеприимства важно научиться работать с жалобами клиентов.

     Многие предприятия, к сожалению, вспоминают о необходимости такой работы только тогда, когда недовольный обслуживанием клиент обращается с жалобой, понимая простую истину, что, как правило, обиженный клиент — это потерянный клиент, а каждый потерянный клиент есть серьезный просчет в работе предприятия. Многое гостиничные и туристские предприятия не имеют полного и исчерпывающего представления о природе жалоб клиентов, следуя широко распространенным мифам о причинах этих жалоб, и подчас проявляют беспомощность в предотвращении конфликтных ситуаций.