Роль и последствия единомыслия членов команды топ – менеджеров в процессе принятия управленческого решения

По функциональной направленности;

     -планирующие

     -организационные

     -активизирующие

     -координирующие

     -контролирующие

     -информирующие

По организации;

     -индивидуальные

     -коллегиальные

     -корпоративные

По причинам;

     -неожиданные:  ситуационные и инициативные

     -плановые: по предписанию,

     -программные,  сезонные 

     Рассмотрим  классификацию более подробно. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих   решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий - планирующие решения . В этих  решениях  определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа  управленческих   решений  посвящена организационным проблемам правления организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) - это организационные управленческие   решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются  решения  по различным аспектам активизации деятельности работников организации - это активизирующие  управленческие   решения. Координирующие управленческие   решения  необходимы для согласования изменяющихся условий внешней  и  внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации, (например,  решения  связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие  управленческие   решения  направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов  и  намеченных рубежей развития (например,  решения  о методике проведения внутреннего аудита, бухучета  и  контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие   решения  направлены на упорядочение информационного поля для работников организации  и предоставления  им  необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос). Процесс организации разработки  и  реорганизации  управленческих   решений  базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке  управленческих   решений  весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и  творческого подхода. На разработку таких  решений  требуется меньше времени. Разработчик данного  вида   решений  несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке  управленческих   решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки  решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора  управленческих   решений   и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Корпоративными называют  решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е. часть решения принимается отдельным лицом).

     Причины, влияющие на разработку  управленческих   решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным  управленческим   решениям  относятся ситуационные  и  инициативные, а к плановым -  решения  по предписанию, программные  и  сезонные. Ситуационные  решения  вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации.  Решения  данного  вида  относятся к повседневным решениям  руководителя. Инициативные решения - это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные  решения  должны дополнять основные  решения  вышестоящих руководителей - в организации все должны быть ориентированы на одну цель.  Управленческие   решения  по предписанию входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя  и  определяются соответствующими регламентами. Программные  управленческие решения  представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать  решение  о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов  и  т.д. Сезонные управленческие   решения  - более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к весне - подготовка графика отпусков, к осени -  решения  о проведении работ по утеплению помещений  и  т.д.). Повторяемость выполнения  управленческих   решений  важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения - это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные  решения  обычно касаются процесса реструктуризации  и  реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные  решения   и их  трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

     Масштаб воздействия  управленческих   решений  может ограничиваться одним  человеком, одним коллективом или  это весь коллектив организации. Каждое  решения  имеет целевую  направленность, которая  и  определяет объекты управленческих   решений. Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом - такие решения называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников). Время действия  решения  определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические  и  оперативные управленческие   решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5...10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство  и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1...3 года) с охватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических  решений. Оперативные управленческие   решения являются кратковременными.

     По  срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные  и  краткосрочные  решения. Результаты осуществления  перспективных долгосрочных  решений  могут быть на несколько лет. Если же между принятием  решения   и  завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок  -  решение  будет краткосрочным.

     Характер  разработки  и  реализации  управленческих   решений  сильно зависит от личностных характеристик человека.  Их можно  подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

     Уравновешенные  решения принимают люди, внимательно  и  критично относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Такие люди обычно до принятия  решения  имеют сформулированную идею. Импульсивные решения  принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить.  Решения  в данном случае оказываются недостаточно обоснованными  и  надежными, т.е. принимаются рывками. Инертные  решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях  трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.  Они слабо активизируют персонал на  их  выполнение. Рискованные  решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в  виде  постоянно поддерживающих  их  вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей. Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические  и  эвристические. Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать  и  оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения  называются эвристическими. Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив)  управленческих   решений  - трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло  и  т.п. Простые управленческие   решения  обычно сравниваются по одному критерию  и  называются однокритериальными, а сложные - по нескольким  и  называются соответственно многокритериальными.

     По  направлению воздействия  управленческие   решения  подразделяются на  решения  нацеленные, на внутреннюю или внешнюю  среду организации, т.е. внутренние  и  внешние  решения.

     По  форме принятия  управленческие   решения  могут быть единоличными  и  коллегиальными. Единоличными

     называются  решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные  решения  называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации  и проблемы,  решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов).

     По  сфере воздействия подразделяют  управленческие   решения  на глобальные  и  локальные.  Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения , влияющие на работу организации в целом, называются глобальными. Способ фиксации  управленческих   решений  может быть устный или письменный. Письменные  решения  руководители предоставляют для правовой экспертизы  и  в дальнейшем для исполнения. Устные  управленческие   решения  тоже имеют правовую силу,  и   их  можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти  решения.

     В зависимости от степени полноты  и  достоверности информации, которой  располагает менеджер,  управленческие решения  могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности  и  риска). Детерминированные  решения  принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы (например,  решение  о выпуске нового  вида  товара предполагает, что руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных материалов  и  рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К  решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными,  их  вероятность известна  и  измеряется от 0 до 1. Если нет информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию  и  еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени или средств то сбор дополнительной

информации, при  принятии  решений  приходится полагаться на прошлый опыт  и  интуицию.

     В настоящее время в менеджменте  принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения (Первым научным исследователем, кто всерьёз занялся проблемой оптимального выбора решения, был голландский ученый Э. Мейо. Он предложил выделять формализованные и неформализованные решения, первые из которых включали бы организационные и административные их разновидности. Но приоритет, однако, Мейо делал на неформальные, или индивидуалистические решения, которые, по его мнению, играли особую роль в формировании обратных связей и поддержанию «здорового духа» в организации.). Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.

     К первому из них относятся так  называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат  реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.

     Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.

     В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в  чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных  управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения – область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

     1.2 Команда топ-менеджеров, ее определение и принципы функционирования

     Известно, что топ-менеджер является центральной  фигурой компании. Именно он призван  организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или  генеральные директора, а также  руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. 
Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: 
-поиска вариантов организации и ведения бизнеса; 
- обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса. 
Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. 
Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.