Методы и технологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности

Выводы:

1. Выделяют три типа ситуаций при принятии управленческих решений: определённость, неопределённость, риск. Неопределённость – условия недостоверности, нехватки информации. Риск – возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределённости. Неопределённость связывают с разработкой УР, а риск с его реализацией. Основная причина появления рисков – неопределённости. Таким образом, неопределённость выступает необходимым и достаточным условием риска в принятии УР. 

2. В зависимости от причин возникновения различают десять видов неопределённостей: перспективная, техническая, лингвистическая, неопределённость целей, состояния природы и т. д. Условиями, создающими неопределённость, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. По источнику возникновения неопределённости выделяют факторы неопределённости среды и факторы личностной неопределённости. 

2. Организационные  методы уменьшения неопределённостей при разработке и принятии УР

2.1. Управление неопределённостями

Работая с неопределённостями в  условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (стохастические, неподвластные) (рис. 2.1).

 

 

Рис. 2.1. Схема воздействия параметров на решение руководителя

Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю принимать обоснованные решения с уверенностью. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели и набора составляющих ее задач, реальных единиц измерения (рубли, килограммы), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий или в численном виде).

К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не до конца понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределённости и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.

Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых [20, c. 121].

Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.

Для повышения вероятности получения  требуемых результатов вместе с обычными методами РУР используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис. 2.2).

 

 

Рис. 2.2. Схема преобразования параметров из неуправляемых

в частично и полностью управляемые

2.2. Основные критерии принятия  УР в условиях неопределённости

Выделяют несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная  в табл. 2.1, содержит: Аj – альтернативы (варианты действий); Si – возможные варианты состояний окружающей среды;

aij – элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Таблица 2.1.

Матрица решений

Альтернатива	S (состояние среды)
А	S1	S2	…	Si	…	Sm
А1	a11	a12	…	a1i	…	a1m
	…	…	…	…	…	…
Аj	aj1	aj2	…	aji	…	ajm
Аn	an1	an2	…	ajn	…	anm

 

Для выбора оптимальной  стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии [6, с. 85].

1. Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды, он учитывает наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда ЛПР выбирает стратегию, которая гарантирует максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

2. Правило максимакс.

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij}

Используя это правило, определяют максимальное значение для  каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование  только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

3. Правило минимакс (критерий Севиджа).

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько  потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает  разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [maxj (maxi Xij – Xij)],

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит  их четырёх этапов:

1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).
2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
3. Для каждой строчки сожалений находим максимальное значение.
4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

4. Правило Гурвица.

В соответствии с этим правилом правила максимакс и  максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji],

где α – коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем  случае необходимо:

• спрогнозировать будущие условия;
• разработать список возможных альтернатив;
• оценить окупаемость всех альтернатив;
• определить вероятность каждого условия;
• оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

2.3. Метод функционально-стоимостного анализа в условиях неопределённости при РУР

К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределённости: «брейн-ринг», «мозговой штурм», метод вопросов и ответов, метод прорывов, конференция идей и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределённости дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) [20, с. 121].

ФСА — метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, социальных, биологических), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Методика ФСА предусматривает  семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения.

1. Подготовительный этап: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.

2. Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

3. Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.

4. Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки УР по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.

5. Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.

6. Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

7. Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 2.3).

Последовательная схема организации  ФСА используется на малых и средних  по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема - на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны.

 

 

Рис. 2.3. Схемы организации выполнения метода ФСА

а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная.

2.4. Методы снижения неопределённости  при разработке и принятии УР

Руководителю крайне сложно разработать и принять  управленческое решение в условиях полной неопределённости. Однако такие условия на практике встречаются довольно редко. Это можно объяснить тем, что у ЛПР всегда существует принципиальная возможность получения дополнительной информации о неизвестных факторах. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы [29]. К примеру, решение о разработке нового товара принимается после проведения маркетингового исследования, в ходе которого появляется информация о предпочтениях потребителей, поведении конкурентов.

ЛПР также может действовать по аналогии с прошлым опытом, чтобы позволяет сделать предположения о вероятности событий или об ожидаемых значениях неопределенных факторов. Например, если экономическая и политическая ситуации долгое время оставались стабильными, то можно предположить, что в ближайшее время они существенно не изменятся. Использование прошлого опыта крайне необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на её добычу являются слишком большими. 

Выводы:

1. При работе с неопределённостями выделяют три группы параметров: полностью управляемые, частично управляемые и неуправляемые. Для повышения требуемых результатов необходимо перевести часть неуправляемых для руководителя параметров в полностью или частично управляемые, а частично управляемые - в состояние полностью управляемых.