Контрольная работа по "Управлению качеством"

- контроль монтажа и  надзор за эксплуатацией на  объектах.

В зависимости от охвата контролируемой продукции:

- выборочный контроль,

- сплошной контроль.

Перечисленные виды контроля качества продукции осуществляются путем

использования различных  физических, химических и других методов, которые можно разделить на две группы: разрушающие и неразрушающие.

Среди разрушающих методов:

- испытания на растяжение  и сжатие;

- испытания на удар;

- испытания при повторно-переменных  нагрузках;

- испытания твердости.

В числе неразрушающих  методов:

- магнитные (например, магнитографические  методы);

- акустические (ультразвуковая дефектоскопия);

- радиационные (дефектоскопия с помощью рентгеновских и гамма-лучей);

- органолептические (визуальные, слуховые и т.п.).

Рассматривая функцию  «контроль», нельзя не сказать о метрологическом

обеспечении производства, без которого вообще было бы невозможно проведение какого-либо контроля. В связи с этим метрологическая деятельность традиционно рассматривается как одна из составных частей в управлении качеством. При этом, кроме обеспечения производства необходимым парком средств измерений, метрологическая служба должна путем проведения их периодической поверки обеспечить требуемую точность измерений.

Из нормативных документов, регламентирующих метрологическую  деятельность, в первую очередь следует упомянуть закон РФ о единстве измерений и международный стандарт ИСО 10012-1:1992 о подтверждении метрологической пригодности измерительного оборудования.

Особым видом контроля являются испытания готовой продукции. В словаре

терминов Европейской  организации по качеству дается следующее  определение:

испытание - это определение  или исследование одной или нескольких характеристик изделия под воздействием совокупности физических, химических, природных или эксплуатационных факторов и условий.

Испытания проводятся по соответствующим  программам. В зависимости от целей существуют следующие основные виды испытаний:

- предварительные испытания  - это испытания опытных (головных) образцов для определения возможности приемочных испытаний;

- приемочные испытания  - это испытания опытных (головных) образцов для

определения возможности  их постановки на производство;

- приемо-сдаточные испытания  - это испытания каждого изделия  для определения возможности его поставки заказчику;

- периодические испытания  - это испытания, которые проводятся  один раз в 3-5 лет для проверки стабильности производства;

- типовые испытания - это  испытания серийных изделий после  внесения существенных изменений в конструкцию или технологию.

 

4. Система мотивации персонала на примере

 конкретного  предприятия

Общая характеристика предприятия ООО «Матур»

Предприятие, которое  будет рассматриваться является туристическая фирма ООО «Матур» г. Казань

Туристическая фирма ООО «Матур» была основана 1 июня 2007года. Фирма расположена по адресу: г. Казань ул. Островского оф.1

Учредители ООО «Матур» г.Казань являются обладателями определенной собственности, которую они вносят в качестве долей в уставный капитал фирмы.

Целью деятельности Общества является получение прибыли от незапрещенной законом деятельностью.

Предметом деятельности Общества является:

- организация продажи  туристских услуг. Под продажей  тур. услуг подразумевается предложение стандартных пакетов тур. услуг туроператора и все связанные с ним операции, а также предложение индивидуальных туров

- организация обслуживания  иностранных туристов в РФ, и  продажа поездок иностранным  туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых  маршрутов туризма;

- организация и предоставление  услуг гидов-переводчиков, обеспечение  встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта;

- осуществление на договорной  основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и  обеспечение предоставления на  территории РФ согласованного  и оплаченного туристами обслуживания;

- оформление виз;

- оказание посреднических  услуг внутри страны и за  ее пределами.

Структура организации и  управления туристической фирмы  определяется задачами и стратегией компании и имеет руководителя, осуществляющего  общее руководство и разрабатывающего стратегию фирмы, а также отделы посреднических операций, бухгалтерию.

В штате компании 7 человек:

Директор, 2 менеджера по продаже зарубежных туров, 1 по внутреннему  туризму, кассир и главный бухгалтер, уборщица.

Контроль над работой  фирмы осуществляется с помощью  бухгалтерского отдела, куда поступает  информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении  различных хозяйственных операций.

Основные направления  деятельности ООО «Матур»:

- Всевозможные туры за  рубежом и по России.

- Курьерские услуги по  приобретению и доставке:

- Железнодорожных и авиа билетов.

- Билеты в театры, музеи  и кино.

- Организация трансферов.

- Автобусные туры в  Европу.

- Отдых в России и  за рубежом. 

- Лечение и отдых по  России.

- Визовая поддержка выезжающих  за границу РФ, а также помощь  в оформлении въездных документов  иностранным гражданам. 

 й персонал

 

Пути совершенствования  деятельности туристической фирмы  по вопросам мотивации

На действенность  и эффективность организации  и управления деятельностью туристской фирмы, вообще, и ООО «Матур», в частности, влияет множество факторов:

- действительные  взаимосвязи между людьми и  их работой. Это отражается  в схемах организационных структур  и в должностных обязанностях;

- действующая  политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании  указанных трех факторов в ООО «Матур» может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала  требованиям, предъявляемым к организационным  структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности  каждый руководитель) должен четко  знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано  с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и  мотивации. Чтобы удерживать предприятие  на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура ООО «Матур» должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать  людей на псевдорезультаты. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времении способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров  заврашнего дня.

Обязательное  условие для этого - минимум уровней  управления. Способный человек, попадая  на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки  на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже  не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать в ООО «Матур» гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Проведенный анализ существующий на ООО «Матур» мотивационной среды позволил оценить ее как высокоэффективную, способствующую росту как финансовых показателей компании, так и личному, в том числе должностному росту отдельного сотрудника.

Тем не менее, можно отметить возможные  пути совершенствования мотивационной  среды. Начнем с общих рекомендаций.

В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной  мотивации работников:

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

Обстановка и размер кабинета, участие  в престижных конгрессах, функция  представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение  должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Прибегать к этому методу стоит  деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к  чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.

Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

Анализ методов материальной мотивации  позволил сделать следующие выводы.

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным  положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что  материальное вознаграждение позволяет  удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система  штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить  эффективность работы.