Экономика качества

     При поступлении сырья и материалов, проверяется качество, соответствие сырья и материалов стандартам, техническим условиям, а также условиям договора. По закупке и хранению запасов на предприятии совокупные затраты делятся на две группы:

• сумма затрат по завозу товаров, включая расходы по транспортировке и приемке товаров;
• сумма затрат по хранению товаров на складе предприятия (содержание складских помещений, оборудования, зарплата персонала и т.д.)

     При классификации затрат учитываются  различные категории издержек [5, с. 212]. В калькуляционном разрезе выделяются основные и накладные расходы. Те затраты, которые непосредственно связаны с процессом производства (сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, энергия, зарплата и т.д.) являются основными. Цеховые, общезаводские внепроизводственные и др. относятся к накладным, т.к. участвуют в общих затратах по управлению и обслуживанию производства.

     В затраты на оплату труда входят выплаты  заработной платы по существующим формам и системам оплаты труда, выплаты  по установленным системам премирования, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, стоимость бесплатного питания, коммунальных услуг, жилья; оплата очередных и дополнительных отпусков и т.д.

     Отчисления  на социальные нужды – это обязательные платежи в Фонд государственного социального страхования, Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования. Размеры отчислений в указанные фонды исчисляются по нормам, установленным законом в процентах к затратам на оплату труда, включаемым в себестоимость продукции.

     В части затрат «амортизация основных фондов» амортизационные отчисления на полное восстановление основных производственных фондов, сумма которых определяется на основании их балансовой стоимости и действующих норм амортизации.

     Оценка  потерь из-за низкого качества.

     Современное представление о деятельности организации базируется на процессном подходе, согласно которому эта деятельность представляет собой структурированную сеть процессов, «поглощающих» ресурсы и создающих продукцию, которая представляет ценность для потребителя [4, с. 315]. Механизм формирования ценности продукции основан на преобразовании свойств ресурсов. В рамках процессов в силу различных причин происходят и «потери ценности», представляющие собой, по сути, «потери качества».

     Это говорит о том, что управлять  нужно не там и тогда, где потери качества уже произошли, и ценность уменьшилась, а там, где эти потери качества совершаются.

     Причины появления потерь качества весьма разнообразны: ошибки при определении требований к продукции, нарушение технологии, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства. Общим является то обстоятельство, что все эти виды потерь качества проявляются при выполнении отдельных процессов и привносятся в продукцию одновременно и параллельно с созданием ее ценности. Специально потери качества не создаются! С помощью обобщенной функции потерь качества увязываются элементарные потери качества с результативностью менеджмента качества в целом. Выявляя с помощью полученной функции «узкие места», мы можем предотвращать потери качества, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

     В зависимости от того, насколько правильно  организован учет брака и его  документальное оформление, предприятие  оперативно может определять причины  брака, его размеры и затраты на исправление. Анализ этих данных помогает разработать корректирующие и предупреждающие меры для устранения причин брака [2, с. 114].

     Отечественные предприятия имеют богатый опыт учета потерь от брака. Учет затрат на исправление брака и потерь от брака организуется в бухгалтерии предприятия по местам возникновения брака, видам продукции, и статьям затрат, а в отделе технического контроля – по местам возникновения брака, видам и причинам. Для организации учета потерь от брака и систематизации сведений о браке на предприятиях разрабатывается типовой классификатор брака, в производстве по видам, причинам и виновникам. Организованный таким образом учет брака позволяет сопоставлять затраты на обеспечение качества и потери от брака, определять области улучшения работы СМК и планировать превентивные и оценочные затраты на обеспечение качества.

     На  ежедневных разбраковках литья комиссия, состоящая из 6 человек, по одному человеку от каждого заинтересованного отдела и цеха, определяет вид брака и  выясняет его причины. После вынесения решения, что данная продукция забракована, составляется Браковочное удостоверение, в котором указывается:

• название детали;
• Ф.И.О. мастера;
• на какой стадии изготовления образовался брак;
• признак брака;
• причина брака;
• участок, виновный в браке;
• заключение мастера, виновного в браке;
• подписи всех членов комиссии.

     Когда принято решение о переплавке забракованной продукции и Браковочное  удостоверение заполнено, оно передается в Бухгалтерию предприятия, где  бухгалтер определяет сумму удержаний  с виновной бригады и эта сумма, в свою очередь, делится между ними по степени виновности каждого работника.

3. Предложения по развитию системы управления качеством

     Качество  как степень удовлетворенности  потребителя может и должно быть измерено и оценено. Цель менеджмента качества – максимальная удовлетворенность потребителя, т.е. максимальная оценка качества.

     Стратегия, обеспечивающая достижение максимального  эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

     Условием  совершенствования деятельности ОАО  «Металлист» является изменение  систем управления и контроля текущих  процессов. Завод сразу немного  неправильно выстроил свою организационную  структуру, т.е. по некоторым видам  деятельности вертикальное построение, а где-то горизонтальное, что приводит к просчетам и дублированию, а, следовательно, отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Все процессы на предприятии не имеют владельцев, т. к. эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются.

     Если бы ОАО «Металлист» выстроил организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые предлагаются потребителю.

     Рассмотрим  деятельность всех служащих и рабочих  как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Допустим, что ответственным за процесс «Продажи продукции и обслуживание клиентов», т.е. владельцем будет директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - коммерческий директор, технический директор – владелец процесса «Производства продукции», а заместитель генерального директора по качеству будет являться владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

     Целью деятельности процесса контроля и управления качеством будет являться:

• Осуществление входного контроля сырья и материалов. Предотвращение использования производственными участками сырья и материалов несоответствующего качества;
• Осуществление контроля качества на всем протяжении выпуска продукции. Предотвращение выпуска из производственных участков предприятия продукции несоответствующего качества.

     Из  поставленных целей следует, что первоочередной задачей зам. генерального директора по качеству является определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

     Владелец  процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для этого определим Критерии результативности процесса.

     Критериями  результативности процесса контроля и  управления качеством являются:

• процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;
• процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;
• процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;
• количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

     Каждый  критерий результативности процесса доставки продукции клиентам имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

     Мониторинг  процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

• повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;
• ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;
• ежеквартальных совещаний по качеству.

     При возникновении несоответствий в процессе, зам. генерального директора по качеству в оперативном порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

     Для того, чтобы служба системы управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупятся, т. к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.

     Отсюда  можно сделать вывод, что построение организационной структуры по вертикально-функциональному  принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы ОАО «Металлист» будет повышаться и соответственно качество продукции тоже. 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В условиях рыночной экономики перед  предприятиями постоянно стоит  проблема обеспечения конкурентоспособности  продукции, от решений которой напрямую зависит их успешная деятельность.

     Основой конкурентоспособности, как известно, является требуемый уровень качества продукции, для достижения которого нужна соответствующая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкая организация работ  по управлению качеством.

     В результате анализа хозяйственной  деятельности предприятия ОАО «Металлист»  выявлено, что предприятие на протяжении всей своей деятельности имеет устойчивую долю на рынке производства запасных частей из марганцовистого литья  для горного оборудования.

     Предприятие стабильно получает прибыль от всех видов деятельности.

     Постепенно  повышается качество продукции, в связи  с улучшением сырья и материалов, приобретение нового оборудования, новых  компьютерных программ и т.д.

     Улучшение финансового состояния возможно, если изменить тактику и стратегию управления процессами и всего предприятия в целом.

     Решающее  значение в улучшении качества продукции  имеет позиция руководителей  предприятий, их отношение к качеству выпускаемой продукции.  
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баканов, М. И. Экономический анализ [Текст] : учебное пособие / М. И. Баканов. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 105 с.
2. Басовский, Л. Е. Управление качеством [Текст] : учебник  / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М. : ИНФА-М, 2004. – 201 с.
3. Варакута, С. А. Управление качеством продукции [Текст] : учебное пособие / С. А. Варакута. – М. : Издательство РИОР, 2004. – 109 с.
4. Крылова, Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии [Текст] : учебник для вузов / Г. Д. Крылова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 711 с.
5. Купряков, Е. М. Стандартизация и качество промышленных предприятий [Текст] : учебник / Е. М. Купряков. – М. : ИНФРА-М, 1991. – 345 с.
6. Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2000
7. ОАО «Металлист» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.metalist.ru
8. Скрипко, Л. Е. Экономические аспекты системы менеджмента качества [Текст] : практическое пособие / Л. Е. Скрипко. – СПб. : ООО "Конфлакс", 2004. – 98 с.
9. Центр креативных технологий [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.inventech.ru