Бенчмаркинг как инструмент управления качеством

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ВНЕДРЕНИЕ  БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 5

1.1 История  возникновения бенчмаркинга 5

1.2 Основные  принципы концепции бенчмаркингового  проекта 8

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО  «РФК «ФИЛАТОВСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ АПТЕКИ» 14

2.1 Создание  предприятия 14

2.2 Оптовая  деятельность 17

2.3 Розничная  сеть 22

2.4 Учет и  сохранность товарно-материальных  ценностей 23

2.5 Работа  с кадрами 24

2.6 Система  обеспечения качества продукции  на предприятии 26

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ  И МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Качество является задачей  номер один в условиях рыночной экономики, где произошла подлинная революция  в этой области. Именно с помощью  современных методов менеджмента  качества передовые зарубежные фирмы  добились лидирующих позиций на различных  рынках.

Российские предприятия  пока еще имеют отставание в области  применения современных методов  менеджмента качества. Между тем  повышение качества несет поистине колоссальные возможности.

В то же время произвести качественный продукт, повысить качество, завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь – воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом и т. д.

Объект курсовой работы: управление качеством на предприятии.

Предмет курсовой работы: бенчмаркинг  как инструмент управления качеством.

Цель курсовой работы: исследовать  внедрение концепции бенчмаркинга на предприятии.

Задачи курсовой работы:

– определить понятие бенчмаркинга;

– определить его принципы и этапы планирования бенчмаркингового процесса;

– раскрыть в бэнчмаркинге инструмент управления качеством;

– рассказать о деятельности предприятия ООО «РФК»;

– проанализировать его систему контроля качества продукции, определить мероприятия и направления по улучшению его деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ВНЕДРЕНИЕ  БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1 История возникновения  бенчмаркинга

 

В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорили повсеместно. Новое  направление, появившееся на стыке  менеджмента и маркетинга, внесло смятение в умы, как теоретиков, так  и практиков бизнеса.

Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом  эволюционного развития концепции  конкурентоспособности, другие – программой по улучшению качества, большинство  же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, правда лежит  посередине. Бенчмаркинг – продукт  эволюционного развития концепции  конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся  в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом  компании, проводящей анализ, с целью  повышения конкурентоспособности  последнего.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты  посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые  незамедлительно реализовывались  в японских компаниях. Вскоре использование  лучших мировых технологий и ноу-хау  как в области производства, так  и менеджмента, которыми до недавнего  времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными  преимуществами. Они тщательно исследовали  западные товары и услуги с тем, чтобы  выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные  модификации, предложив их рынку  по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и  ноу-хау из одной сферы бизнеса  в другую. Период интенсивного заимствования  западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.

На западе бенчмаркинг, в  современной его трактовке, впервые  был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления  рыночных проблем, обусловленных катастрофически  быстро уменьшающейся долей рынка  корпорации. У нее не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные  по качеству товары, но по более низким ценам. Решение проблемы было найдено  немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный  анализ товаров конкурентов, выявили  и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование  которого привели к успеху и процветанию  корпорации Xerox. После чего концепция  бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В  настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области  использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное  использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного  успеха компании.

Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил  причины сегодняшней популярности бенчмаркинга:

1. Глобальная  конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость  всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях  собственного выживания.

2. Вознаграждение  за качество

В последние годы все большее  распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению  и вознаграждению фирм – лидеров  качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими  продуктов, обязательное применение концепции  бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость  повсеместной адаптации и использования  мировых достижений в области  производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих  конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и  применять передовой опыт в области  производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что  они «делают плохо и как  можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед  собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который  может привести компанию к успеху, – постоянное отслеживание и непременное  использование достижений, как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

Из этого следует, что  бенчмаркинг не только передовая  технология конкурентного анализа, но и, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, а, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых  идей, их адаптация и последующее  использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание  необходимости изменений – не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и  «Почему?». Важнейшим компонентом  концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

Менеджмент компаний, применяющих  концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать  постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность  за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую  влияние на уровень качества выпускаемых  товаров. В частности, за качество выпускаемой  компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель  высшего звена управления.

Важно понять, что бенчмаркинг  – это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую  необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.

1.2 Основные принципы  концепции бенчмаркингового проекта

 

Выделяют пять основных принципов  концепции бенчмаркинга.

Принцип 1: Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную  работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной  деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или  продукта конечному потребителю. В  этой связи чрезвычайно важна  мотивация и лояльность персонала  компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых  в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции  и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при  решении проблем в области  качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а  не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое  главное, принятия данной идеологии  часто необходима глобальная перестройка  корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего  появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип  бенчмаркинга – важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного  важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и другие. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых – обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что крайне негативно отражается на деятельности компании. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить  их глобальные недостатки, такие как  необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое  важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления  ответственности за их успешную реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе  улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем  высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при  тщательном соблюдении всех вышеперечисленных  требований нередко совершается  серьезная ошибка: при оценке результатов  внедрения системы TQM за основу берется  степень выполнения поставленных целей  и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться  лишь на начальных этапах внедрения  системы, поскольку впоследствии возникает  вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения  (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.