Анализ качества продукции

В рамках систем управления и контроля качеством затраты на качество обычно классифицируют на затраты (расходы) изготовителя и другие расходы. Затраты изготовителя складываются из предупредительных, оценочных, затрат из-за внутренних отказов, издержек из-за внешних отказов.

Предупредительные затраты включают расходы, связанные с планированием качества; организацией и внедрением системы управления качеством; разработкой требований к контролю качества сырья и материалов, производственных процессов и выпускаемой продукции; подготовкой методик, инструкций и т.п.; анализом качества на допроизводственной стадии. Сюда же относятся затраты на контроль технологического процесса, контрольного и испытательного оборудования; расходы на создание программ обучения и подготовки кадров в области управления качеством; расходы на совершенствование систем обеспечения качества; разного рода организационные расходы (заработная плата управленческого аппарата, командировочные расходы и пр.).

Оценочные затраты складываются из расходов на оценку качества. Это затраты на испытания и приемочный контроль исходных материалов.  К оценочным относятся также расходы на аттестацию качества продукции (оплата услуг, предоставляемых независимыми испытательными центрами или лабораториями, страховыми фирмами и т.п.); расходы на отгрузку продукции; испытание продукции в эксплуатации (проведение испытаний у потребителя, командировочные расходы работников организации, направленных для этой цели к потребителю).

Затраты из-за внутренних отказов образуются по причинам потерь качества, обнаруженных до отправки изделий заказчику.

Издержки из-за внешних отказов включают: расходы на доработку товара в течение гарантийного срока по рекламациям покупателей; расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания; штрафы за низкое качество в рамках юридической ответственности за качество; расходы, связанные с возвратом товара ненадлежащего качества (или вышедших из строя отдельных узлов, деталей).

Другие затраты на качество обычно возникают из-за выполнения таких производственных операций, которые можно вполне исключить, и их существование объясняется неуверенностью изготовителя в качестве производимой продукции.

Расходы поставщиков  на качество должны обязательно приниматься во внимание потребителем сырья, поскольку они влияют на уровень закупочных цен.

Непредвиденные  расходы выражаются в уменьшении объема сбыта вследствие возникновения отрицательной реакции покупателей на товары организации. Наиболее распространенной причиной этого могут быть высокие издержки потребителей на техническое обслуживание, а также частые отказы изделий. Организации проигрывают и в том случае, когда рассмотрение судебного иска покупателя в связи с плохим качеством товара решается в пользу изготовителя. Потеря доброжелательности покупателя приравнивается к непредвиденным расходам на качество. Сюда же относятся и непосредственные затраты на подготовку к судебному делу, гонорар адвокату, оплата экспертизы и др.

Затраты на аппаратуру и приборы, обеспечивающие информацию о качестве, очень возросли с автоматизацией контроля качества и использованием ЭВМ. Обычно при планировании этих расходов выясняется возможность снижения расходов на качество в результате внедрения микропроцессоров и ЭВМ, а также увеличения срока службы аппаратуры (т.е. окупаемость расходов на дорогостоящее оборудование).

Расходы на качество, связанные с потреблением товара. Этим расходам организации уделяют много внимания, так как в конечном итоге они отражаются на объеме сбыта продукции. Информация о расходах у потребителя служит основанием для внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества. В организациях разрабатываются специальные программы по снижению затрат на качество на стадии потребления товара.

Основные цели, преследуемые компаниями при введении программ затрат на качество, следующие:

1. Определение масштаба проблем  с качеством на языке, доступном  для восприятия высшим руководством  компаний, - языке денег. В некоторых  компаниях необходимость улучшить  взаимопонимание высшего и среднего  уровней персонала по вопросам  качества была так остра, что  стала  главной целью проведения  исследований в отношении стоимостей  плохого качества.

2. Выявление основных возможностей  снижения затрат. Затраты из-за  плохого качества неоднородны.  Они - сумма отдельных конкретных  сегментов, каждый из которых  прослеживается к какой-либо определенной  причине. Эти сегменты не равны  по величине, и только некоторые  из них составляют значительную  долю в сумме затрат. Главный  побочный продукт оценивания  затрат на плохое качество - выявление  таких жизненно важных сегментов.

3. Поиск возможностей для уменьшения неудовлетворенности заказчика и связанной с этим угрозы для сбыта товаров. Часть затрат из-за плохого качества - следствие отказов продукции, имеющих место после продажи. Соответственно, эти расходы оплачиваются изготовителем в форме гарантийных начислений, учета рекламаций и т.д. Но независимо от того, оплачиваются ли расходы изготовителем или нет, такие отказы увеличивают стоимость продукции для заказчика из-за простоев и других форм нарушения работоспособности изделий. Анализ затрат изготовителя, дополненный маркетинговым исследованием потерь заказчика из-за плохого качества, позволяет выявить некоторые жизненно важные области высоких затрат. Эти области, в свою очередь, ведут к идентификации проблем с качеством.

4. Расширение бюджетных и стоимостных  регуляторов. Большинство компаний  задействуют финансовые рычаги  по структурным подразделениям. В результате бюджет и стоимостные  рычаги включают, например, затраты  на технический контроль и  испытания, поскольку эти расходы  приходятся на всеми признаваемый  отдел контроля и испытаний.  Однако, финансовые регуляторы таких  расходов, как расходы из-за лома, переделки, отказов в условиях  эксплуатации, не укладывающихся  в рамки конкретных отделов,  в большинстве компаний отсутствуют.  Поэтому одной из целей оценивания  затрат на качество становится  выявление возможностей для расширения  бюджетных и стоимостных регуляторов  с тем, чтобы охватить межотдельские  расходы на плохое качество.

5. Стимулирование улучшения качества  путем доведения результатов  до общественности.

Надлежащим образом спроектированное табло с баллами может служить  здоровым стимулом для соревнования (конкуренции) между отделами, заводами и отделениями. Чтобы добиться эффективности, помимо табло, нужна структурированная  программа улучшений. Кроме того, при подсчете баллов должны учитываться присущие различным организационным единицам трудности в проведении операций. Иначе сравнение станет источником трений.

6. Язык денег - это существенно.  Деньги - основной язык высших  уровней руководства. Высшему  руководству нужно представлять  информацию, содержащую:

- общий объем затрат на качество;

- их долю в областях вне  производства;

- главные возможности улучшений.

Без оценок затрат в цифрах общение  с высшим руководством идет вяло и  мало эффективно.

Сейчас организации планируют  затраты на качество. Разработка программы  затрат, как правило, начинается с  определения статьи расходов на качество в рамках рассмотренной выше классификации. По каждой статье предусматривается  ведение отчетности на основе анализа  и контроля. Для осуществления  разработанной программы необходимы накопление банка данных и обработка  их на ЭВМ; представление сведений на все уровни управления организацией; проведение анализа тенденций изменения  расходов на качество и установление их оптимального уровня; выявление  тех звеньев производства, где  необходимо усилить контроль. Должны быть осуществлены анализ эффективности  бухгалтерской ревизии затрат на качество, разработка корректирующих мер и анализ их эффективности, а  также обязательное информирование потребителя о расходах на качество. По данным американских экспертов, затраты  на качество многих фирм достигают 20% от суммы продаж, причем наблюдается  их ежегодный рост на 5-7%. Внедрение  же эффективной системы управления качеством, работающей по принципу предупреждения, а не обнаружения дефектов, позволяет  снизить уровень затрат на качество до 2,5%.

Наиболее важная цифра в изучении затрат на качество - сумма расходов. Сумма может быть так мала, что  не станет предметом управленческого  приоритета. Менеджеры решат, что  программа снижения таких затрат может подождать, поскольку и  без того хватает проблем более  высокой приоритетности.

Однако, чаще встречается ситуация, когда менеджеры бывают ошеломлены величиной суммарных затрат. Им и  в голову не приходило, что затраты  так высоки. Один запоминающийся пример связан с изготовителем авиационных  моторов. Когда суммарные затраты  на качество стали известны управляющему директору, он мгновенно собрал высшее руководство компании, чтобы обсудить широкий план действий.

Надо сказать, что в любой  компании уживаются два универсальных  языка. Внизу - язык дел и предметов: квадратные метры производственных площадей, календарные графики отгрузок за неделю, уровень забракования и  т.п. Язык верхушки - язык денег: продажи, прибыль, налоги, инвестиции. Среднее  руководство и технические специалисты  обязаны владеть обоими языками, чтобы разговаривать с подчиненными на языке дел, а с руководством - на языке денег.

В одной компании, всецело поглощенной  вниманием к выполнению календарного графика поставок, затраты на качество переводились в эквивалент дополнительного (добавленного) производства. Поскольку  это совпало с главными задачами руководства, удалось пробудить  его интерес к затратам на качество. В другой компании суммарные затраты  на качество составили 76 млн. долл. в  год, что равнялось затратам на работу одного из заводов компании, насчитывающего 2900 работников и занимающего площадь 1,1 млн. футов. А также требующего по ходу технологического процесса запасов  на шесть млн. долларов. Указанные  три цифры, в свою очередь, равносильны  тому, что один из основных заводов  компании каждый день в году давал 100% дефектной продукции. Между тем, эта компания считалась лидером в области качества!

Полезно сравнить затраты на качество в основных категориях. Во многих компаниях оценочные затраты закладываются в бюджет и, следовательно, служат предметом для обсуждения. Однако анализ типовых затрат на качество покажет, что заранее предусмотренные издержки в связи с отказами в несколько раз превосходят оценочные расходы. Это вызывает удивление у руководителей и заставляет их пересматривать свои приоритеты.

Аналогичным образом руководители открыли для себя, что затраты  на предупреждение ничтожно малы по сравнению  с суммарными затратами, и инстинктивной  реакцией руководителей стал тщательный поиск возможностей увеличения затрат на предупреждение. Взаимосвязь между издержками из-за внешних отказов также имеет значение. Первые обычно указывают на необходимость совершенствования производства и самого производства, вторые - на необходимость улучшения процесса проектирования продукции и технологического обслуживания в условиях эксплуатации.

Основой выявления затрат является анализ производственной деятельности. Результаты анализа затрат надо постараться  представить в такой форме, чтобы руководитель задал вопрос: «Какие же шаги мы должны предпринять, чтобы снизить затраты из-за плохого качества?»

Качество изделий не может быть очень низким, так как в этом случае такие изделия не будут  удовлетворять потребности потребителей и будут ими отвергаться, особенно если у потребителя есть возможность  выбора. С другой стороны, качество изделий не может быть и слишком  высоким, гак как достижение очень  высокого качества потребует больших  затрат. Соответственно цена изделий  будет очень высокой, и такие  изделия будут просто недоступны массовому потребителю.

Следовательно, при решении проблемы, какой уровень качества продукции  необходимо обеспечивать в процессе ее массового производства? - должны быть четко сформулированы критерии достижения оптимального качества.

Для решения этой проблемы имеется  несколько подходов, однако, во всех случаях критерии оптимального качества имеют экономическую основу.

 Если изделие соответствует  назначению, полностью выполняет  функциональные предназначения, то  нет никакой необходимости изготовлять  ее более точно, использовать  другие, дорогие материалы.

4 . Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции

Объем производства, и объём реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдаётся объему производства продукции, который определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реализовать.

Темпы роста объёма производства и  реализации продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

Основные задачи анализа:

- оценка степени выполнения  плана и динамики производства  и реализации продукции;

- определение влияния факторов  на изменение величины этих  показателей;

- выявление внутрихозяйственных  резервов увеличения выпуска  и реализации продукции;

Разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.