Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры  позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

    Существует  и изъян в работе этой модели в  гостинице Метрополь: бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

    По  этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

    Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании “Положения о премировании”, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования  работников гостиницы  Метрополь:

    - Надлежащее  исполнение обязанностей, возложенных  на работника должностной инструкцией.

    - Соблюдение  трудовой дисциплины.

    - Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

    - Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

    - Бережное  отношение к имуществу Предприятия.

    - Качественное  обслуживание клиентов Предприятия.

    - Коммуникабельность.

    - Инициативность.

    - Повышение  квалификации.

    - Способность  к принятию оптимальных решений  в пределах своей компетенции.

    2. Порядок премирования  работников гостиницы  Метрополь:

    - Руководители  структурных подразделений, отделов  и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

    - За  невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких  показателей премирования работники  гостиницы Метрополь по решению  Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

    Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

    - Начисление  премии работникам предприятия  производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

    Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее:

    - велик  фактор субъективной оценки;

    - работник  полностью получит премию в  том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности;

    - размер  премии начисляется не за успехи  или инициативу, а уменьшается  за упущения в работе.

    Такая система не может увеличивать  мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы  со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

    Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

    Гораздо эффективнее повышает мотивацию  принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности, включает:

    - бесплатное  питание

    - униформа, чистка

    - отпуск 30 календарных дней

    - медицинское  обследование - 1 раз в год,

    - стоматологический  профилактический осмотр - 1 раза  в год

    - рождественский вечер

    - поощрение  к годовщине открытия гостиницы

    - путевки  в санатории, пионерские лагеря

    - профессиональное  обучение

    - обучение  и развитие по программам международного  гостиничного сервиса.

    Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная  премия - до 50% должностного оклада

    Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного  номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы  на другие должности.

    Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

    Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

Заключение

   Подводя итоги данной курсовой работы  я хочу выделить то что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Предприниматель, для более успешной и продуктивной работы своего предприятия создает определенные условия для работы своих сотрудников, т.е. имеет место такое понятие как стимул. Стимулирование труда – это процесс внешнего воздействия на работника (администрации, трудового коллектива и т.п.) с целью повышения эффективности его труда и производства в целом, которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. Задача стимулирования заключается в том, чтобы выбранная работником форма поведения соответствовала целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создал.

      .При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: 

- комплексность

- системность;

- регламентация;

- специализация; 

- стабильность; 

- целенаправленное  творчество.

    Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение  эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. Поэтому применяются как материальные и моральные формы стимулирования персонала.

       Для того чтобы примирить свои  требования к работе и модели  трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это:

1. тарифная  система (отношения специалист – работодатель)

2. контрактная  (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер)

3. система  участия в прибылях (отношения  член организации – собственник).

    Руководитель  проводит периодическую аттестацию, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период.

       Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 1997. – № 1. – С.90–92.

2) Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. – 1995. – № 12. – С.89–93.

3) Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 1994. – 274с.

4) Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. – 1993. – №1. – С. 101–106.

5) Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. – 1994. – №1. – С. 84–96.

6) Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 1995. – №7. – С. 83–87.

7) Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10. – С. 90–92.

8) Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. – 1994. – №2. – С. 118–124.

9) Начальный курс рыночной экономики / Г.И. Фельдман, Ж.И. Илларионова, И.М.Каменецкая, Н.М. Шеремет; Под ред. Г.И. Фельдмана. – М.: Транспорт, 1992. – 272с.

10) Никифорова А.А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. – 1996. – №3. – С.51–65.

11) Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /Под ред. Ю.М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тригон", 1992. – 432с.

12) Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977. – 269с.

13) Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. – 1995. – №10. – С.72–73.