Стимулирование работников предприятия в индустрии туризма и гостеприимства

    Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение  эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности  и качества труда каждого работника  предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

    Поэтому применяются как материальные, так  и моральные формы стимулирования персонала.

1.3. Моральные и материальные формы стимулирования труда

 

       Одним из важных элементов научной организации труда на предприятии является материальная и моральная заинтересованность работающих в достижении высоких результатов своего труда. Правильное сочетание этих стимулов в практической деятельности производства - залог успешного руководства предприятием.

       Организация оплаты труда должна обеспечивать общественный престиж высококачественного и профессионального мастерства.

     

       Моральное стимулирование труда направлено на создание таких условий труда и распределения, при которых участие в общественном производстве и добросовестная трудовая деятельность приносят каждому участнику производства моральное удовлетворение. Необходимо непрерывное укрепление и развитие моральных стимулов к труду на предприятиях, что связано с осуществлением ряда мероприятий.

       Огромное значение имеет правильное использование всего многообразия средств и мер морального поощрения работающих за их честный, добросовестный труд. Сюда относятся различные меры морального поощрения, устанавливаемые руководителями и общественными организациями предприятия:

-благодарности,

-почетные грамоты, занесение в книгу или на Доску почета,

-присвоение звания "Лучшего рабочего по профессии" и др.,

При этом должно быть исключено незаслуженное вознаграждение.  

       Действенным средством морального стимулирования является пропаганда трудовых достижений отдельных работников и коллективов предприятии в печати, по радио, телевидению и т.п. Серьезным моральным стимулом является правильное распределение должностей и работ в соответствии с знаниями, умением, способностями и наклонностями работающих. Необходимо также объективное, обоснованное применение моральных санкций - товарищеское обсуждение и осуждение нарушителей трудовой и производственной дисциплины, а также соблюдение моральных норм общественного поведения, принятие соответствующих мер воздействия.  

       Материальное стимулирование труда направлено на создание заинтересованности и реальной возможности каждого участника общественного производства получать материальные блага для личного потребления в непосредственной зависимости от количества и качества его труда. Важнейшим элементом системы материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда на производстве является правильная организация заработной платы, наиболее полно отвечающая социалистическому принципу распределения "от каждого- по способностям, каждому - по труду".

       Кроме того, используются и другие средства:   единовременное премирование и награждение ценными подарками за высокие показатели в индивидуальном труде и за достижение высокой эффективности работы производства в целом; перевод на более ответственную и высокооплачиваемую должность или повышение разряда работ; преимущественное предоставление жилплощади, бесплатных путевок в дома отдыха и санатории, мест в детских учреждениях и т. д.  

       Наряду с системой материальных поощрений на предприятиях предусматривается система материальных санкций за недобросовестную работу, приносящую ущерб предприятию. К их числу относятся:

- полное и частичное лишение премии и вознаграждений;

- удержание части заработной платы за время простоя и изготовление бракованной продукции по вине исполнителей;

- полное или частичное возмещение материального ущерба, причиненного производству по небрежности работников;

- временное понижение в должности или квалификационном разряде с соответствующим снижением заработной платы.

 
 

    Глава 2. Особенности стимулирования персонала в индустрии туризма и гостеприимства.

       2.1. Формы и методы  стимулирования работников  туристической фирмы

 

    Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

    Работник  в трудовых отношениях выступает  как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель – как работодатель, менеджер и собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это:

1. тарифная  система (отношения специалист – работодатель)

2. контрактная  (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер)

3. система  участия в прибылях (отношения  член организации – собственник).

    В результате работник получает:

1. тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);
2. премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием).

Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.

3. бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

    Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.

    Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

    Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать.

    Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

    При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько  платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.

    У руководителя компании встречается  еще два вида ситуаций, требующих решений о стимулировании труда и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров.

    Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.

    Изобретены  различные методы компенсации, побуждающие  людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

    Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей собственника – увеличение стоимости компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

    - во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

    - во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный  контроль;

    - в-третьих,  практиковать прямой контроль  собственников – постоянное слежение  за функционированием компании, жесткую кадровую политику.

    Фактически  для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с  котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

2.2. Анализ существующей  системы мотивации  и стимулирования персонала в гостинице

 

    В  данной курсовой работе я хочу  проанализировать существующую  систему мотивации и стимулирования  персонала в гостинице на примере  гостиницы Метрополь.  

    Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

    Ключевые  концептуальные положения нормативной  модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

      Главные понятия бюрократического  типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

    Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", т.к. состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей  в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.