Организация туристической деятельности на туристском предприятии

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.[25,c.56]

Технология — четвертая  важная внутренняя переменная (рис.1.6) — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.[25,c.59]

 

Рисунок 1.6. Взаимосвязанность внутренних переменных туристического предприятия.

 

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения  внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Внешняя среда (рис. 1.7) является источником, питающим организацию ресурсами. Туристическое предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

В наше время становятся актуальными вопросы изучения построения туристического предприятия.

1. Планирование, заключающееся  в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.

2. Функция организации,  посредством которой происходит  распределение задач между отдельными  подразделениями или работниками  и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.

 

Рисунок 1.7. Внешняя среда туристического предприятия.

 

3. Мотивация - это совокупность  внутренних и внешних движущих  сил, которые побуждают человека  к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают  этой деятельности направленность, ориентированную на достижение  определенных целей.

В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

 Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

4. Контроль, заключающийся  в соотнесении реально достигнутых  результатов с теми, которые были запланированы.

Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными  для любой организации, функционирующей  на реальном рынке в реальных условиях.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.8.). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.[28,c.167]

Рисунок 1.8. Взаимосвязь функций управления туристического предприятия.

 

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы.

Функции управления формируют  предприятие как систему, взаимосвязь  и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Управленческое решение – это  концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Маркетинг – это управленческая деятельность по продвижению товаров  и услуг от производителя к  потребителю. Деятельность по продаже и рекламе - лишь некоторый аспект маркетинга. Маркетинг - целевая, стратегическая и управляемая деятельность, проходящая через все этапы - от разработки товара, его продвижения на рынке до продажи и послепродажного обслуживания. [6,c.89]

Комплекс маркетинговых  коммуникаций состоит из четырех  основных средств воздействия:

- реклама;

- пропаганда;

- стимулирование сбыта;

- личная продажа.

Современный маркетинг  требует гораздо большего, чем  создать товар, удовлетворяющий  потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны осуществлять коммуникацию со своими клиентами. При этом в содержании коммуникаций не должно быть ничего случайного, в противном случае, у фирмы уменьшится прибыль из-за больших расходов на осуществление коммуникации и из-за нанесенного ущерба имиджу фирмы.

 

1.2 Научные подходы к организации и совершенствованию управления деятельностью туристического предприятия.

 

Более рациональная организация  экономических служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Существуют подходы, которые  помогают руководителям повысить вероятность  эффективного достижения целей организации. Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание  управления и организации.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал  свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Заслуги Ф.У. Тейлора и заслуги его последователей:

Доказал возможность  разработки на основе анализа затрат времени, движений, усилий, методов  осуществление производственных и  трудовых операций.

Каждый менеджер должен осуществлять подбор, осуществлять расставку рабочих на те места, где они могут принести пользу, мотивировать, контролировать работу.

Совершенствовать систему  оплаты труда.

Исследование каждого  отдельного вида деятельности

Отбор работников для  выполнения определенных операций и  их обучение

Обеспечение работников необходимыми ресурсами

К недостаткам этой школы  следует отнести недооценку человеческого  фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).[30,c.68]

Организация рассматривалась  как закрытая система, не связанная  с внешней средой.

Школа научного управления и классическая школа появились  на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии.

Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.[10,c.50]

Школа человеческих отношений:

определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда людей;

обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности;

объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения  потребностями;

вырабатывала определенные приемы управления человеческими отношениями.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

 

 

Рисунок 1.10. Пирамида Маслоу

 

В рамках данной школы возникла школа  поведенческих наук (бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по настоящее время). Бихевиористское учение менеджмента ориентирует управленческую деятельность на перенос акцента с задач на человека (заботу о человеке).: Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга

Они изучали:

-различные аспекты социального  взаимодействия, мотивации;

-характер власти и авторитета;

-роль организационной структуры  (организационное поведение человека);

-коммуникации в организации;

-лидерство;

-качества трудовой жизни человека  и др.

 

1.3 Проблемы и перспективы организации и совершенствования управления организации

 

Главная отличительная  черта функционирующих сегодня  предприятий состоит в том, что  они действуют в постоянно  меняющихся экономических условиях. Эффективное управление сегодня -наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает их видеть высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений, то есть всего того что консультанты переносят от предприятия к предприятию.

Одна из наиболее общих  причин болезней современных предприятий  определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется  в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др. Я выделила основные проблемы с которыми сталкиваются руководители.

 

Таблица 1.1. Основные проблемы в руководстве

№ п.п	Проблемы в формулировке руководителей	Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1.	Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать  поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2.	Слабая подготовка руководителей  различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3.	Отсутствие управленческого  учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью  своих программистов либо с помощью  приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на <плохое качество>
4.	Недостаток оборотных  средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск  инвестиций. Продажа и сдача в  аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система  управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5.	Постоянный пересмотр  организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры - функциональный
6.	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств  за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих  потребителей. Отсутствие обратной связи  с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7.	Нечетко определена ответственность  руководителей	Разработка матрицы  ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8.	Неравномерное распределение  ресурсов среди подразделений и  направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование  при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют  учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9.	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10.	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11.	Низкие цены на продукцию  российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции	Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность  рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12.	Руководство предприятия  не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей  различны и не согласованы. Отсутствует  стратегия предприятия
13.	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство  не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14.	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых  поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15.	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих  органов. <Ограничительные> законы зарубежных рынков по отношению к  российской продукции	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО <Планета> из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов - двух российских и одного зарубежного)	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: <низкое качество продукции - это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий>
16.	Низкое качество выпускаемой  продукции	Поиск инвестиций.	Соотношение доходов  и ответственности у рабочих  и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием