Мотивация персонала

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• страхование туристов от несчастных случаев;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акций;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Развивая  систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня  банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется  дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для  своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в  счет будущих отпускных или взять  в обмен на другие льготы.

Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой  трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных  работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием труда

 

Говоря  об использовании социально-психологических методов стимулирования  персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками, в т.ч. постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических  методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим  подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают  острые разногласия, в организации  существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует  огромных усилий.

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Конфликтная ситуация создается факторами внешней  среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее положение «угрожаемого авторитета» - руководитель  пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление  о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного  обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в  деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к  кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет  обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать  конфликтной ситуации полностью  невозможно, т.к. многие ее источники  вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции  менеджмента.

 

Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных  ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. Организационная культура существует независимо от того применяются  ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших  элементов  системы стимулирования персонала.

Основные  методы формирования  и поддержания  организационной культуры следующие.

1. Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
5. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.     Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
7. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
8. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение  путей сформирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы. Решающее влияние  на процесс формирования организационной  культуры представителей высшего руководства  повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь  для организационной культуры их стиль управления и особенности  их поведения.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить  влияние на результативность труда  социально-экономических методов  мотивации  необходимо реализовывать  их  при неизменности  иных составляющих комплекса стимулирования, в частности  материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень  влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести  его с влиянием материального  поощрения.

 

 

Заключение

 

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение профессиональных целей с максимальным эффектом.

В современном  менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре  потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация  методов мотивации в зависимости  от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические  и  социально-психологические.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные  виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность  получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди  наиболее возможных факторов демотивации  выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к  компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные  этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к  идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации, поощрение  и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Обеспечить  высокую эффективность функционирования системы  управления на предприятии и поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе позволит создание системы  предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: «Гардарики», 2003
2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. - СПб: «Питер», 2000
3. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: «Питер», 2002
4. http://freepapers.ru/68/nematerialnye-metody-motivacii-personala-sotrudnikov/10946.103649.list2.html

5. http://www.pitportal.ru/persona/9056.html
6. http://works.tarefer.ru/55/100835/index.html