Мотивация персонала

4. Система  участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы  стимулирования персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка системы управления карьерой как фактор стимулирования персонала

 

Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала  сотрудников.

Карьера является результатом осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанным с  должностным или профессиональным ростом.  Карьеру, т.е. траекторию своего профессионального движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное  — специфику индивидуальной мотивации.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и  карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего  потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование  карьеры — одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс  сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с  требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального  и должностного роста.

Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление  о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые  знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в  частности такими объективными условиями,  как:

 

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Практика  планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с  возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры  предполагает определение средств  для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры  в качестве средства достижения целей.

Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики  мотивации. Одна и та же карьерная  линия для разных сотрудников  может быть и привлекательной, и  неинтересной, что существенным образом  скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Механизм  управления карьерой на предприятии  должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических  и морально-нравственных средств  и методов воздействия на  развитие и продвижение сотрудника.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии  могут помочь работникам в определении  их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Применение  инновационных форм оплаты труда

 

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда  и   уровнем доходов предприятия, а также эффективностью труда самого работника.

Существующая  сейчас в большинстве российских предприятий система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном  менеджменте различают две базовые  формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения  между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с  нормированным заданием, аккордная  и т. п.

Основной  задачей любой современной системы  оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между  эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

1. Повременная  оплата. Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/количество труда или где производительность далека от критической.  Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками. Недостаток: плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам.

2. Сдельная  оплата. Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения. Вознаграждение непосредственно связано с результатами . Недостаток: источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные  результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.). Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им. Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства. Недостатки: сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи.

4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах. Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостаток: сложности в использовании  из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5. Ставка + надбавка по результатам работы  всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество. Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы. Недостатки: нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов.

6. Премиальная  надбавка в соответствии с  заслугами работника. Исчисляется  по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга. Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов. Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности.

7. Участие  в прибылях в соответствии  с оценками финансовых показателей фирмы. Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы. Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки:не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять.

Каждая  система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы  нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений  работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах  или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения  персонала фирмы и др.

Система оплаты должна создавать у людей  чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс  воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная  система оплаты усиливала мотивацию  работников фирмы, специалисты по кадровому  менеджменту предлагают проводить  проектирование в следующей последовательности:

• определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
• собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
• проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
• рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
• проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Социальные льготы как метод мотивации труда

 

При распределении  премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: