3) проверкой выполнения
решений;
Для достижения целей в области
качества руководитель должен создать
структуру системы для эффективного управления.
Сервисная организация должна
определять требования к внутренней проверке
качества исполнения услуг, обеспечить
необходимыми средствами контроля (проверки)
и назначить специально обученных сотрудников
для ее проведения.
Проверка должна включать контроль,
оценку и регулирование процессов исполнения
услуг при проектировании (моделировании),
производстве и обслуживании потребителя.
Проверки системы качества, процессов
исполнения услуг или результата услуги
должен проводить персонал, не ответственный
за выполнение работ.
Ответственность за надлежащее
выполнение требований по качеству
должны быть возложены на представителя
руководства независимо от других возложенных
на него обязанностей.
Эффективное взаимодействие
с потребителем включает информацию о:
-характеристике услуги, ее
области деятельности, доступности и затратах
времени на ее предоставление;
-ожидаемой стоимости услуги;
-взаимосвязи между качеством
услуги, условиями ее предоставления и
стоимостью;
-возможности влияния потребителей
на качество услуги;
-адекватных и легкодоступных
средствах для эффективного общения;
-возможности получения оценки
качества услуги потребителем;
12
-установлении взаимосвязи
между предложенной услугой и реальными
потребностями потребителя.
Сервисная организация должна
обеспечить соответствие установленным
требованиям приобретаемой ею услуг, необходимых
для осуществления производственной деятельности.
Сервисная организация должна
осуществлять входной контроль поступающих
комплектующих изделий, материалов и полуфабрикатов,
а также контроль качества услуг сторонних
организаций.
Проверку качества услуги и
процесса ее предоставления следует проводить
на соответствие обязательным требованиям
нормативных документов, параметрам технического
описания и технологии исполнения услуги.
В ходе контроля качества следует подготавливать
и использовать данные по этапам обслуживания,
проверкам качества, жалобам и рекламациям
потребителя, результатам социологического
опроса.
Программа качества или документированные
процедуры окончательного контроля и
испытаний должны предусматривать, чтобы
все виды контроля (проверки), включая
специальные, полностью проводились либо
при приемке, либо в процессе производства,
а результаты удовлетворяли предъявляемым
требованиям. Сервисная организация должна
проводить окончательный контроль (проверку)
в соответствии с программой качества
или документированными процедурами с
целью доказательства соответствия услуги
установленным требованиям.
Сравнение оценок потребителя
и исполнителя услуги следует проводить
постоянно, чтобы оценить совместимость
двух мер качества и провести корректирующие
действия, определить, насколько деятельность
исполнителя услуг отвечает требованиям
потребителя. Результаты контроля (оценки)
должны регистрироваться.
13
2. Мероприятия, направленные
на поддержание и улучшение качества обслуживания
Сегодня каждое предприятие
сферы услуг разрабатывает свой стратегический
план обслуживания.
Стратегия обслуживания – это
«маяк», который направляет прибыльный
бизнес в фарватере нужд клиентов. Это
основа для всех отношений между предприятием
и клиентом. Так как качественное обслуживание
складывается из множества составных
элементов и зависит от массы людей, в
таком большом хозяйстве без стратегии
не обойтись.
Предприятия должны иметь хорошо
разработанную, увязанную со всеми структурами
организации последовательную, соответствующую
обстоятельствам стратегию обслуживания.
Для того, чтобы создать стратегию обслуживания,
руководству предприятия следует, прежде
всего, понять, что представляет собой
та рыночная среда, в которой приходится
работать, и какое место в этой среде занимает
предприятие? Хорошо разработанная стратегия
должна давать ответы также на следующие
вопросы:
· какие нужды потребителей
мы обслуживаем?
· обладаем ли мы достаточными
знаниями и опытом, чтобы обслуживать
лучше, чем кого-либо еще?
· как мы должны обслуживать,
чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное
время быть конкурентоспособными и получать
достаточную прибыль на вложенный капитал?
Соответствующая стратегия
обслуживания затрагивает три главных
компонента любого предпринимательства
в сфере обслуживания: потребность клиентов;
способность компании удовлетворять эти
потребности; долгосрочная прибыльность
компании.
Потребители имеют свои специфические
потребности, которые могут заметно варьироваться
в зависимости от ситуации.
Работа в сфере сервиса как
профессиональная деятельность обладает
чертами, отличающими ее от других схожих
по характеру профессий социально-гуманитарной
направленности (врача, учителя, юриста-адвоката
и т.п.). Одна из основных отличительных
черт – сам характер процесса социального
действия и взаимодействия между работником
(специалистом) и
14
клиентом. В отличие от ролевых
субъект-объектных отношений, которые
свойственны вышеназванным профессиям,
в которых акт принятия решения осуществляет
специалист, в сфере сервиса доминируют
субъект-субъектные отношения, при которых
клиент сохраняет за собой право или преимущество
при принятии решений.
Характер профессиональной
деятельности требует от работника сервиса
знакомства с широким кругом вопросов,
начиная с организации системы сервисного
обеспечения в целом и соответствующего
законодательства, экономики, социологии,
психологии и заканчивая конкретными,
предполагающим знания практического
характера, т.е. приемами работы с клиентами.
Несмотря на разнообразие сфер специализации
сервисной деятельности (гостиничный,
ресторанный, социокультурный, образовательный,
туристический сервис и др. – отсюда разные
категории клиентов, разные стили работы,
разные теоретические подходы), во всех
направлениях сервисной деятельности
определились некоторые общие особенности,
которые позволяют считать этот род деятельности
единой профессией.
Выделим, на наш взгляд, главную
отличительную черту сервисной деятельности
– ее интегральный характер. Действительно,
работник сервиса выступает в какой-то
мере и как маркетолог, и как психолог,
и как социолог, и как юрист. Он пользуется
методами маркетинга позволяющими проанализировать
и оценить возможности рынка и собственного
потенциала. Психологические приемы им
применяются при коммуникативном взаимодействии,
общении с потребителями. К социологическим
методам с потребителями. К социологическим
методам он прибегает при необходимости
выявления существующего и потенциального
спроса клиентов на услуги. Он выступает
и как юрист, консультируя своего клиента
по вопросам законодательства в области
сервиса. Однако следует подчеркивать,
что работник сервиса не подменяет маркетолога,
социолога, психолога. Его «универсализм»
имеет четкие предметные границы, которые
задаются содержанием потребностей, желаний
и интересами клиентов, а так же возможными
путями их решения (удовлетворения).
От качества обслуживания зависит
удовлетворение потребностей клиентов.
Причем качество и уровень обслуживания
должны опережать (т.е.
15
выходит за пределы зоны применимого
или ожидаемого) ожидания клиента. Только
в этом случае наш клиент испытывает чувство
удовлетворения или, наоборот. Сегодня
на этот факт обращают внимание большинство
ученых. Так, анализируя восприятие потребителем
предлагаемого обслуживания и обнаружив,
что потребители пользуются в основном
простыми оценочными критериями независимо
от вида услуг, был составлен их перечень.
качество услуга менеджмент
туризм
Критерий |
Характеристика |
Коммуникабельность |
описание услуги (информация)
дается на языке клиента и является точным.
Здесь очень важно отметить, что компания
должна позаботиться, чтобы стиль ее информации
был доступен клиентам с разным уровнем
культуры. |
Компетентность |
обслуживающий персонал обладает
требуемыми навыками и знаниями, способен
к организации и действиям. |
Отзывчивость |
персонал готов как можно быстрее
предоставить услугу, творчески подходит
к решению проблем и удовлетворению клиентов. |
Доверительность/ Доступность |
на компанию и ее служащих можно
положиться, так как они действительно
заботятся об интересах клиентов и репутации
фирмы. Можно получать услугу по мере ее
необходимости, всякий раз когда клиент
сочтет это нужным. |
Надежность |
услуги предоставляются аккуратно
(с первого же раза) и на стабильном уровне
(выполняют свои обещания). |
Безопасность |
предоставляемые услуги не
несут с собой никакой опасности или риска
и не дают повода для каких-либо сомнений. |
Понимание / Знание клиента |
служащие стараются как можно
лучше понять нужды клиента и каждому
из них уделяют внимание. |
Доброжелательность / Вежливость |
персонал всегда приветлив,
в хорошем настроении, уважителен, заботлив. |
Терпение / Выдержка |
персонал должен принимать
клиентов такими, какие они есть, стараться
найти подход к каждому. Правильно создавать
и развивать взаимоотношения и с так называемыми
трудными клиентами. При их обслуживании
работник сервисных служб обязан быть
сдержанным в проявлении своего настроения
и чувств, не забывать, что потеря самообладания
ведет к потере числа клиентов. |
Табл. 2.1. Критерии оценки обслуживания
потребителем.
Известно, что обеспечивать
ожидаемое клиентом качество обслуживания
помогает и его физический аспект. Например:
- наличие (присутствие) осязаемых
компонентов услуги. Они более
верно отражают ее качество;
- комфорт и эстетика
места предоставления услуги;
- физическое состояние
технических средств или оборудования,
используемых для обслуживания;
- внешний вид персонала[7].
Широко используется модель
качества обслуживания, известная как
17
пятиступенчатая модель. Она
определяет качество обслуживания с точки
зрения удовлетворения ожиданий клиента.
По словам разработчиков модели, первым
шагом в обслуживании является знание
того, чего ожидает клиент и какая критическая
ситуация может возникнуть в качестве
обслуживания. Проще говоря, фирма должна
знать, чего ожидает клиент, и реализовать
его ожидания с отличным качеством». Эта
модель тесно связана с маркетингом, так
как в ее основе лежит ориентация на запросы
потребителя. Модель имеет пять ступеней,
рассматриваемых ниже.
Рис. 2.2. Модель качества обслуживания.
Ступень 1: Ожидания потребителя
и реакция руководства.
Руководство не всегда в состоянии
понять, что клиент ожидает от обслуживания
и каковы его требования к обслуживанию
на высоком уровне. Многие фирмы предварительно
проводят исследования, чтобы выяснить,
что же нужно для рынка, но затем они концентрируются
на внутрифирменных вопросах и забывают
о том, что потребности клиентов меняются.
Если клиент нуждается в изменении свойств
товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс
становится менее привлекательным для
целевого рынка и ступень 1 увеличивается.
Менеджеры должны осмысливать свои действия
со всех сторон, разговаривать с клиентами
и поощрять обратную связь.
Ступень 2: Восприятие руководства
и спецификации качества обслуживания.
Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают,
чего их потребители хотят, но неспособны
или не желают развивать системы, которые
обеспечили бы их удовлетворение. Есть
несколько причин для наличия этой стадии:
1) неадекватное отношение к качеству обслуживания,
2) недостаток понимания степени выполнимости,
3) неадекватная стандартизация задачи
и 4) отсутствие цели.
Ступень 3: Спецификации качества
обслуживания и предоставление услуг.
Ступень 3 составляет компонент выполнения
обслуживания. Она наступает, когда руководство
понимает, какие есть потребности у клиентов,
и знает, какие соответствующие спецификации
качества обслуживания в связи с этим
были разработаны, но служащие неспособны
на такой уровень обслуживания или не
желают его оказывать. Ошибки на этой ступени
происходят в «момент истины», когда служащий
и клиент вступают во взаимодействие.
На ступени 3 действия обслуживающего
персонала, который использует технику
(машины) для предоставления обслуживания,
менее подвержены ошибкам. Машины не делают
ошибок, свойственных людям, а гости ожидают
меньше внимания со стороны машин. Например,
человек, пользующийся компьютеризованной
регистрацией в гостинице, не ожидает,
что машина весело поприветствует его
и сможет показать, где находится магазин
по продаже кофе. От служащих, однако, ожидают,
что они будут действовать с готовностью
и решат все проблемы гостя. Если они не
делают этого, приезжие могут почувствовать
неудовлетворенность качеством обслуживания.
Ошибка может быть минимизирована через
программу внутреннего маркетинга. Усилия
отдела кадров – наем, обучение, контроль
условий труда и развитие системы поощрений
– важны для устранения ошибок на этой
ступени.
Ступень 4: Предоставление обслуживания
и внешние связи. Возникает, когда фирма
обещает больше в области внешних связей,
чем может предоставить. Специалисты по
маркетингу должны удостовериться, что
они действительно могут предоставить
то, что обещают.
Ступень 5: Ожидаемое обслуживание
и восприятие предоставленного обслуживания.
Ступень 5 – производная от других. Поскольку
любая из предшествующих ступеней может
увеличиваться в размерах, ступень 5 также
имеет возможности роста, которые происходят
из различия между ожидаемым качеством
обслуживания и предоставленным в действительности.
Ожидаемое качество – это то,
что гость ожидает получать от компании.
Предоставленное обслуживание – то, что
гость чувствует, что он получил от компании.
Если гость получает меньше, чем ожидал,
то остается неудовлетворен. Пятиступенчатая
модель анализа качества обслуживания
обеспечивает надлежащее понимание предоставления
качественного обслуживания. Изучая эту
модель, мы можем развивать понимание
потенциальных проблем, связанных с обеспечением
качественного обслуживания. А это поможет
решить любые проблемы на каждой из стадий,
которые могут существовать в наших действиях[8].
Проанализировав теоретический
материал и практический опыт, мы пришли
к следующему выводу: предприятие само
может выработать свои стандарты качества,
но должно придерживаться государственных
стандартов.
20
3. Модели организационного
совершенства как основа менеджмента
качества
Модели совершенства очень
популярны в настоящее время. Модель EFQM
имеет существенное историческое значение,
поскольку она стала первым шагом к интеграции
моделей TQM с различными моделями качества
предприятий. Ее вряд ли можно считать
исчерпывающей моделью деятельности организации,
но она имеет немаловажное значение при
решении задач организации по улучшению
качества. С этой целью, в отличие от традиционных
моделей качества, в модель EFQM включены
критерии, внешние по отношению к организации,
но имеющие важное значение с точки зрения
качества, а именно: результаты деятельности
для потребителей, собственно предприятия
и его персонала, а также для общества;
возможности организации, от которых зависит
качество и, соответственно, результаты
работы предприятия. Очевидно, что выбор
состава и способов описания возможностей
и результатов деятельности предприятий
носит субъективный характер и может различаться
в моделях, получивших в настоящее время
распространение. Вместе с тем важно отметить,
что три наиболее важные модели - EFQM, премия
Деминга и премия имени Малкольма Болдриджа
- по этим критериям совпадают.
Модель премии имени Малкольма
Болдриджа была новаторской для своего
времени, но в ней до сих пор отсутствует
четкое видение таких критериев, как возможности
и результаты. Эти критерии были впервые
введены в модели EFQM, что стало заметным
шагом вперед в направлении интеграции
концепций повышения качества в организационные
модели предприятий. Как ожидается, эти
критерии должны быть введены и в модель
премии имени Малкольма Болдриджа. Отметим
следующее: