Функции менеджмента в туризме

значением пользуется некоторая  часть управляющих и теоретики  бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует  понимать как вид

управленческой деятельности, бла­годаря которой можно удерживать организацию

на нужном (верном) пути, сравнивая  показатели ее деятельности с

уста­новленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в

посредничестве между  планами и дея­тельностью, т.е. система контроля

обеспечивает обратную связь  между ожиданиями, определенными  первоначальными

плана­ми менеджмента, и  реальными показателями деятельности организации. И

тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше

шансов выжить Для ме­неджмента характерно большое количество не только

различ­ных видов планов, но и видов и систем контроля Все системы контроля

всегда базировались на идее обратной связи, а имен­но: они сопоставляют

реальные достижения с  прогнозными дан­ными. В результате устанавливаются

отклонения с тем, чтобы  либо исправить негативные влияния (результаты), либо

усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно  получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы

научились? что в следующий  раз сле­дует делать иначе? в чем причина

отклонений от намеченно­го? какое воздействие оказал контроль на принятие

решений'? было ли воздействие  контроля позитивным или негативным? какие

выводы следует сделать  для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 6).

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, оконча­тельная его цель состоит

в том, чтобы обслуживать  различ­ные планы и цели менеджмента

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие

основные требования-критерии (рис. 7).

1)          эффективность контроля – определяется  успешность,

полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и

устранением выявленных в  процессе контроля недостатков; сокращение расходов на

контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2)          эффект влияния на людей –  выясняется вопрос,

вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные  стимулы

или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3)          выполнение задач контроля –  контроль должен

определить совпадения или  отклонения в системе управления организацией;

способствовать устранению отклонений; выработке эффективных  решений;

4)          определение границ контроля  – контрольные

мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых  отрезков

должна позволять выявить  отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать

нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля

1. Предварительный контроль  Он напоминает айсберг, большая  часть

которого, как известно, скрыта под водой Это связано с тем, что некоторые

аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций  управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до

фактического начала работ. Основным средством осуществления  предварительного

контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация)

определен­ных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых

областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области

человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех  деловых и

профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения

конк­ретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством

сырья, чтобы сделать отличный товар В обла­сти финансовых ресурсов механизмом

предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на

вопрос, когда, сколько и  каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется

организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения

от стандартов в различные  моменты Он имеет две разновидности: диагностический

и терапевтический

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны,

предупреждающие сигналы  и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то

не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет  не только выявить отклонения от

нормативов, но и принять  исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он  осуществляется в ходе проведения  работ Чаще

всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива  их

непосредственного начальника Он позволяет исключить отклонения от намеченных

планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить  текущий контроль, аппарату управления необходима

обратная связь Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние

ресурсы для внутреннего  применения, следят за отклонениями от намечен­ных

целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль  Цель такого контроля – помочь  предотвратить

ошибки в будущем. В  рамках заключительного контроля обратная связь используется

после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы

отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает

руководству информацию для  планирования в случае, если аналогичные  работы

предполагается проводить  в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А – установление стандартов (рис. 8).

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается

измерению. Данные цели явным  образом "вырастают" из процесса планирования На

первом этапе необ­ходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по

которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель

результативности точно  определяет то, что долж­но быть получено для

достижения поставленных целей.

2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с ус­тановленными

стандартами (рис. 9).

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты

соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще  одно очень важное

решение' насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные

откло­нения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в

определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и

ее оценке.

3 Этап В – принятие необходимых корректирующих дей­ствий (рис. 10).

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогосто­ящим. Поэтому решение о

том, какой тип контроля применить, требует тщательного  обдумывания В связи с

этим при орга­низации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и

дать ответ на следующие  вопросы

-       понимают  ли сотрудники цели организации?

-       спроектирована  ли система контроля так, чтобы  обеспе­чить

существенные, а не тривиальные  измерения?

-       представляет  ли действующая система контроля  менедже­рам информацию,

на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих  контрольных системах будут использованы новые

приспособления и новые  достижения, од­нако базис, на котором они создаются,

останется тем же

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления

организацией На практике такого конеч­ного пункта не существует вообще, так

как каждая управлен­ческая  функция движима другой Возникает своего рода

по­степенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе

контроля, может использоваться на этапе планиро­вания, организации и

мотивации сотрудников

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабо­чего времени тратят на

осуществление функций планирования и контроля, а более низкого  уровня

(линейные менеджеры) больше  заняты подбором кадров, организацией  их труда.

Однако на всех уровнях  управления они в определенной мере используют и

выполняют все четыре функции  управления' планирования, организации, мотивации

и контроля. Менеджеров на всех уров­нях оценивают по двум основным критериям:

результативности (т е  возможности достичь желаемого  результата) и

эффек­тивности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

    

     

Заключение

 

Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет

исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и

необратимую перестройку. В  социально-политической жизни это  переход от

тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной

системы к рынку, в жизни  отдельного человека – превращение  его из “винтика” в

самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие  изменения в

обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они

требуют изменения нас  самих.

Важная часть этого  изменения, как показывает мировой  опыт, – постижение науки

и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных

целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент –

по-русски “управление” –  функция, вид деятельности по руководству  людбми в

самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого

знания, помогающего осуществить  эту функцию. Наконец, менеджмент как

собирательное от менеджеров – это определенная категория  людей, социальный слой

тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей

с помощью других – это  не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных

взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является

процессом, очень важны  для успеха организации. Их называют управленческими

функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой  процесс,

потому что также состоит  из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления

является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:

планирование, организация, мотивация и контроль. Все они  имеют две общие

характеристики: требуют  принятия решений, и для всех необходима коммуникация,

обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и

сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а

также вследствие того, что  эти две характеристики связывают  все четыре

управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и

принятие решений часто  называют связующими процессами.

Принятие решений –  это выбор того, как и что  планировать, организовывать,

мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет

основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже

для понимания истинных масштабов  проблемы является наличие адекватной точной

информации. Единственным способом получения такой информации является

коммуникация.

Коммуникация – это  процесс обмена информацией, ее смысловым  значением между

двумя или более людьми.

    

     

Список литературы

 

1.           Александрова А.Ю. Международный  туризм: Учебное пособие. – М.:

Аспект Пресс, 2001.

2.           Балабанов И.Т., Балабанов А.И.  Экономика туризма: Учеб. Пособие.

– М.: Финансы и статистика, 2000.

3.           Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательский Торговый

дом «Герда», 2000.

4.           Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. –

М.: Финансы и статистика, 2000.

5.           Зайцев Б.Ф. Система методов  управления. – М.: Финансы и

статистика, 1989.

6.           Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – Мн.: Новое

знание, 2002.

7.           Квартальнов В.А. Туризм – М.: Финансы и статистика, 2000.

8.           Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для

вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.

9.           Лукичева Л.И. и др. Менеджмент  туризма: Основы менеджмента:

Учебник. – М.: Финансы  и статистика, 2003.

10.     Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.

11.     Моиссева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.:

Финансы и статистика, 2000.

12.     Основы туристической  деятельности: Учебник / Г.И. Зорин,  Е.Н. Ильина,

Е.В. Мошняга и др. –  М.: Советский спорт, 2000.

13.     Попов Е.В.  Продвижение товаров и услуг.  – М.: Финансы и статистика,

1999.

14.     Сапрунов В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89,

1997.

15.     Румянцева  З.П. Менеджмент организации. –  М.: Инфра-М, 1996.

16.     Туризм и  гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и

др. – М.: Инфра-М, 1998.

17.     Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. – М.:

Финансы и статистика, 2003.

18.     Экономика  современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. – СПб.:

Издательский Торговый дом  «Герда», 2000.