Функции менеджмента в туризме

законодательные права.

Применительно к конкретному  туристскому региону речь должна идти прежде всего

о его конкурентоспособности. Конк­ретно функция планирования включает в себя

следующие виды работ:

·        участие  в разработке устанавливаемых управлениями ту­ризма целей

развития региона;

·        текущий  анализ конкурентоспособности места (рынок, пря­мые и

косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

·        разработку стратегии конкурентоспособности  региона, его

особой позиции;

·        претворение  в жизнь стратегии конкурентоспособности  ре­гиона –

прежде всего оказание консультаций туристским пред­приятиям, проведение

инновационного менеджмента.

Результатом планирования как  функции менеджмента может быть туристский образ

региона, представленный в табл. 1.

Таким образом, под планированием  деятельности туристско­го предприятия

следует понимать систематический, информа­ционно обрабатываемый процесс

качественного, количествен­ного и временного определения будущих целей,

средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.

    

     

2 Функция организации

 

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для  достижения

запланированных целей Организация  как функция управления обеспечивает

упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой

сторон деятельности любой  организации Функция организации  нацелена на

упорядочение деятельности менеджера и исполнителей Поскольку всю работу

выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет оп­ределить,

кто именно должен выполнять  каждое конкретное задание из большого количества

заданий и какие для этого потребуются средства

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план?

что предпринять? что предвидеть? и т д ), то функция организации ставит вопросы

кто и как (т е кто  и как будет реализовывать  план организации?)

Через организаторскую деятельность, т е через распреде­ление и объединение

задач и компетенций, должно целенаправ­ленно происходить управление

отношениями в каждой органи­зации Организация – это средство достижения целей

организации

Таким образом, организация  – это вторая функция управ­ления Из всего

множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще

всего используются два:

1)           организация – это структура  системы в виде взаимоот­ношений,

прав, целей, ролей, видов  деятельности и других факторов, которые  имеют

место, когда люди объединены совместным трудом;

2)           организация – это процесс,  посредством которого создается  и

сохраняется структура организации.

    

2.1 Функция организации  в туризме

 

В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует

организационный этап (организовывание), т.е. этап создания реальных условий

для достижения запланированных  целей. Речь идет о создании (формировании)

структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач,

опре­деленных на первом этапе процесса управления – этапе планирования.

На примере организации  работы туроператоров можно более  наглядно представить

себе организационную  функцию управления туризмом. Так, туроператор  решает

производственную, тор­говую, информационную задачи, задачу освоения новых

регио­нов и др. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и

устанавливает ответственность, т.е. речь идет об установлении постоянных и

временных взаимоотношений  между всеми под­разделениями фирмы, определении

порядка и условий ее функ­ционирования. Это процесс объединения людей и

средств для достижения поставленных фирмой целей.

Как уже отмечалось, важная цель планирования – это ка­ким-то образом решить

проблему неопределенности. Потреб­ность в приспособлении к переменам – один

из факторов, при­дающих планированию такое важное значение. Тем не менее,

каким бы важным не было планирование, это только начало. Туристская фирма,

имеющая много разных планов и не имею­щая цельной схемы (структуры)

претворения их в жизнь, обре­чена на неуспех. Дело в том, что функция

планирования и орга­низационная функция тесно связаны между собой. В

некотором смысле планирование и организация как бы объединяются.

Пла­нирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели орга­низации

(организует структуру  системы, создает аппарат, кото­рый будет «играть» на

сцене), а организация  как функция управления создает  рабочую структуру,

главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении

человечес­кого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто

не­одушевленное.

Поскольку функция организации  состоит в сведении воеди­но всех специалистов

турфирмы, задача в том, чтобы  определить миссию, роль, ответственность,

подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует  работу и

формирует под­разделения исходя из размера турпредприятия, его целей,

техноло­гии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходи­мо

структурировать для того, чтобы турфирма смогла выполнить  свои планы и тем

самым достичь своей цели. Существует ряд принципов, которыми следует

руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

·        определение  и детализация целей турфирмы, которые были выявлены в

ходе планирования;

·        определение  видов деятельности, необходимых  для дости­жения этих целей;

·        поручение  различных задач индивидуумам (разделение тру­да) и

объединение их в управляемые  рабочие группы или под­разделения;

·        координация  различных видов деятельности, порученных каждой группе,

посредством установления рабочих  взаимоот­ношений, включая четкое определение

того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может  быть двух

начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он дол­жен  сделать и

в какие сроки, а также  того, кто им руководит (управляет);

·        единство цели – каждый член организации  работает на общее благо,

т.е. никто не должен работать против целей организации;

·        размах контроля, или размах менеджмента, –  каждый менеджер отвечает

за управляемое им число  работников.

Относительно последнего принципа можно рассуждать по-разному. Нелегко

определить идеальное  число сотрудников, ко­торыми должен руководить один

менеджер. В реальной жизни  это число сильно варьируется  от организации к

организации, от одного управленческого  уровня к другому. Так, высшие

руково­дители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как

руководители низшего  уровня управления могут контроли­ровать гораздо большее

число сотрудников.

В связи с этим можно  выделить два важных фактора, опреде­ляющих нормы

управляемости (количество сотрудников, кото­рыми может эффективно управлять

один менеджер), – время  и частоту, т.е. сколько времени  менеджеру нужно

проводить с каж­дым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот

критерий во многом зависит  от умения менеджера общаться с подчиненными,

сложности решаемых задач, интереса и вовле­ченности в трудовой процесс.

    

     

3 Функция мотивации

 

Поведение человека всегда моти­вировано Он может трудиться усердно, с

воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы Поведение

лич­ности может иметь  и любые другие проявления Всегда сле­дует искать мотив

поведения

     Мотивация  – это процесс побуждения себя  и других к деятельности для

достижения личностных целей  и целей организации.

Традиционный подход к  мотивации основывается на вере в  то, что сотрудники –

всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать

Со времени промышленной революций наше общество ста­новилось все более

сложным Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду и

повседневному существова­нию В результате менеджер ежедневно сталкивается с

проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию

на имеющуюся работу

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего

труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с

точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких

усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес

возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в

частичного сопредпринимателя Чем свободнее становился человек, тем важнее

осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления

производственного опыта  знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде

И чем больше ему это  удается, тем больше степень его  удовлетворенности, а

соответственно и степень  выраженности мотивов. В данном случае сотрудник

считает цели организации  своими целями.

Стремление человека реализовать  себя в своем деле бесспорно. Так  уж он

устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют  сотрудникам

такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду –

высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников – затронуть их важные интересы,

дать им шанс реализоваться  в процессе трудовой деятельности

    

3.1 Современные теории  мотивации

 

Различные теории пси­хологического и организационно-экономического

направления можно разделить  на две группы:

1)           содержательные теории мотивации,  основывающиеся

на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые

заставляют людей действовать  так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф.

Герцберга и др );

2)           процессуальные теории мотивации  – более

современные, базируются в  первую очередь на том, как ведут  себя люди с учетом

воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель

мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и  расходятся по ряду вопросов, не являются

взаимоисключающими. С учетом того, что структу­ра потребностей человека

определяется его местом в органи­зации или ранее приобретенным опытом, можно

сказать, что для мотивации  нет какого-то одного лучшего способа (теории).

То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, со­вершенно непригодно

для других.

     3.2 Содержательные  теории мотивации. Иерархия потреб­ностей, по Маслоу

Маслоу из всего разнообразия потребно­стей выделяет пять:

1)          физиологические потребности;

2)          потребности в безопасности и  уверенности в будущем;

3)          социальные потребности (принадлежность  к коллективу, поддержка в

коллективе и т.д.);

4)          потребности в уважении;

5)          потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой

иерархической структуры (рис. 2). Этим он хо­тел показать, что потребности

нижних уровней требуют  удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение

человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности  более

высоких уровней.

В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно ре­шить, какие активные

потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности  меняются,

нельзя рассчитывать, что  мотивация, сработавшая один раз, будет  эффективно

рабо­тать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки Видимо, четкой идеи ступенчатой

иерархической структуры  потребностей, по Мас-лоу, не существует Не получила

полного подтверждения и  концепция наиважнейших потребностей Удовлетворение

какой-либо одной потребности  не приводит к автоматическому за­действованию

потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации  деятельности

человека

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь

руководитель должен знать, что пред­почитает тот или иной сотрудник в системе

вознаграждений Разные люди любят разные вещи

    

3.3 Теория потребностей  Мак-Клелланда

 

Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, соглас­но с

чем выделяются три типа потребности власть, успех и причастность

     Потребность  власти – желание воздействовать  на дру­гих людей Это не

обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее

потребность к проявлению своего влияния

     Потребность  успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного

человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения  работы до

успешного за­вершения

     Потребность  в причастности схожа с мотивацией  по Маслоу, так как

работники заинтересованы в  компании знакомых, нала­живании дружеских отношений

и т.п.

    

3.4 Двухфакторная теория  Герцберга

 

Во второй половине 50-х  гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации,

основан­ную на потребностях

Герцберг выделил две категории факторов (рис. 3)